強勢品牌經(jīng)銷商往往因為資源分配不均，釀成大患。 強勢經(jīng)銷商的致命隱患 文/劉 雷 重賣場，輕小店 強勢品牌經(jīng)銷商往往是運作大型終端的主力軍，強勢品牌在這些核心終端的陳列和形象展示都很搶眼。但在大型賣場外不遠(yuǎn)的零售小店，卻可能是另外一番景象：強勢品牌不見蹤跡，競品的陳列飽滿生動，銷售氛圍好。 這往往都是強勢品牌經(jīng)銷商在終端發(fā)展上的不均衡造成的，很可能給自身發(fā)展帶來隱患。 事因： 陳總是某一線飲料品牌河南的經(jīng)銷商，他把大部分人、財、物聚焦到大型賣場。這里銷量大，促銷效果明顯，廠家支持的費用多而且全面，不僅做得體面，還可以從中得到些“費用”。 陳總的做法無可厚非，但把資源集中到賣場，其他終端鋪市和維護(hù)就成了走馬觀花，業(yè)務(wù)人員也疏于管理。 另外，陳總經(jīng)營品牌多，擅長于小店鋪貨、維護(hù)的業(yè)務(wù)“多面手”少，調(diào)貨耗費費用和精力太大，面對廠家的要求，陳總常常搪塞道：“D店太小不走量，F(xiàn)店老板事情多，老調(diào)貨”，強調(diào)自己“手頭上全是大戶，好維護(hù)、好發(fā)貨、好管理”，甚至沾沾自喜自己溝通能力強，廠家好忽悠，卻不知道風(fēng)險正在慢慢臨近。 結(jié)局： 問題終于來了，在賣場5周年店慶日大搞促銷的時候，賣場敦促陳總價格下浮10%，保證促銷力度，提高人氣。陳總拒絕參加這場促銷，他自認(rèn)為是一線品牌，已經(jīng)贊助了一定的店慶費用。雙方?jīng)]有達(dá)成一致，賣場和陳總翻臉，陳總的產(chǎn)品被全部下架。 一直以為賣場不可能把暢銷產(chǎn)品下架的陳總措手不及。雖然陳總請客送禮賠罪，賣場允許其產(chǎn)品重新進(jìn)場，但節(jié)日期間銷量大，一周的時間，陳總就丟失了15%的銷售額，導(dǎo)致當(dāng)年銷售任務(wù)沒有完成，廠家不但把返利降低一級，獎勵也全部泡湯。 之前陳總對廠家敦促其全面維護(hù)市場的要求置若罔聞，已經(jīng)積累下了廠商矛盾，這樣一來，廠家乘機扶植了一個新經(jīng)銷商，分割了陳總的半壁江山。 解決方案： 賣場當(dāng)然要重視打造，但不可以嚴(yán)重失衡。陳總可設(shè)立獨立的行銷部門，由專門的行銷人員負(fù)責(zé)與賣場合作，同時拉出一支傳統(tǒng)通路的地面部隊，強勢跟進(jìn)沖鋒陷陣，將終端渠道各個擊破，制造“無處不在”的銷售氛圍。 不重視中小品牌 有些強勢品牌經(jīng)銷商經(jīng)常給業(yè)務(wù)員灌輸這樣一種思想：我們代理的是知名品牌，品牌知名度高、形象好，消費者忠誠度高，這些是中小品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的，故主要防范同類競品即可。 于是業(yè)務(wù)員在走訪終端時，無形中暴露出居高臨下的情緒，也會在言談中出現(xiàn)誹謗、輕視中小品牌，容易造成終端客戶的反感，甚至是招致競品的“報復(fù)”。更糟糕的后果是，對中小品牌的市場活動不重視，給其市場布局和壯大留下了機會。 事因： 濟南的秦總是某知名葡萄酒的代理商。2010年春節(jié)，秦總在連鎖超市大搞促銷，不但有買贈，還專門配置了禮品裝的大紅色的手提袋和木質(zhì)禮品盒，但這項促銷活動卻不針對流通終端零售店。 秦總認(rèn)為，流通終端的競品多以中小企業(yè)為主，不足以讓他這樣的知名產(chǎn)品重視。所以不但在流通終端沒有買贈，連便宜的禮品袋都沒有。 一個平時備受壓制的二線品牌趁機加大對這些小店的促銷和服務(wù)力度。兩瓶裝的禮品盒不但價格比平時優(yōu)惠，而且特意贈送節(jié)日喜慶贈品——有春節(jié)家家必買的對聯(lián)和大紅的中國結(jié)，以及喜慶裝禮品袋。 結(jié)局： 秦總很清楚競品的促銷活動，但是他認(rèn)為，自己代理的產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，如果也放下身段和這樣的二線品牌爭搶街頭小店，豈不是很沒面子？況且這樣的零售店即使促銷，銷量也不會增長多少，倒不如按兵不動。 而競品不但在促銷上加大力度，還提高了業(yè)務(wù)人員的服務(wù)水平，對流通終端進(jìn)行了貼身服務(wù)和指導(dǎo)。該二線品牌銷量快速增長，個別店節(jié)日期間銷量甚至超過200箱，是秦總做代理產(chǎn)品銷量的3倍。如此的網(wǎng)點還有醫(yī)院、車站、學(xué)校、軍隊等特殊渠道。 在春節(jié)期間，競品的強勢跟進(jìn)，導(dǎo)致秦總銷量下滑的零售點近幾十家。一個更可怕的后續(xù)效應(yīng)是，在一些零售店，秦總的部分單品春節(jié)后市場調(diào)退貨多，客戶埋怨秦總的產(chǎn)品，不但價格高，而且營銷技術(shù)差、服務(wù)不到位。 解決方案： 作為強勢品牌，其終端的促銷應(yīng)該搶占先機遏制競品的追趕，當(dāng)競品二線品牌有動作了，業(yè)務(wù)人員要迅速回應(yīng)反擊。 這種反擊可以是以牙還牙，以相同的戰(zhàn)術(shù)回?fù)�，讓其喪失個性化，也可以采取增加產(chǎn)品的附加價值，形成差異化促銷，例如你有手提袋，我送更精致的手提袋或直接折價促銷；或是給予終端店老板更大的利潤空間，利益驅(qū)動零售店賣貨，遏制競品再壓貨，讓其產(chǎn)品風(fēng)頭一時，卻因為資金的先天劣勢無法和強勢品牌持續(xù)競爭。 多個品牌一鍋粥地賣 強勢品牌經(jīng)銷商常常是知名品牌追逐的對象，而在經(jīng)銷商的眼里，每一個知名品牌就是一個新的利潤增長點，有良好的指導(dǎo)和支持，市場推廣也不需要付出太多的辛苦。對于這樣找上門來的肥肉，經(jīng)銷商當(dāng)然樂于笑納。 俗話說過猶不及，任何事情都需要適可而止。有些強勢品牌經(jīng)銷商代理品牌過多，導(dǎo)致產(chǎn)品線過長，給自己帶來問題。 事因： 河北的包總是一個當(dāng)?shù)乇容^知名的強勢品牌代理商，旗下有很多知名品牌。隨著影響力和規(guī)模的擴大，包總是區(qū)域沒變大，品牌一個接一個地接。從財務(wù)角度看，包總的這些品牌如何銷售、資金怎么分配，沒有合理的規(guī)劃，全靠主觀判斷和即時的財力左右，導(dǎo)致多次出現(xiàn)資金鏈緊張的局面。 從市場看，包總代理同類產(chǎn)品較多，在渠道和終端上表現(xiàn)出左右手互博，導(dǎo)致“做好一個品牌，做輸三個品牌”的僵局——各個品牌之間出現(xiàn)競爭，結(jié)果贏了一個品牌，其他產(chǎn)品滯銷，臨期處理，互補損失，利潤微薄，市場混亂。 為了轉(zhuǎn)變格局，包總不得不調(diào)整產(chǎn)品線，放棄一些品牌，而頻繁調(diào)整產(chǎn)品線的負(fù)面作用是：倉庫各大品牌臨期品擠壓待處理，市場臨期品投訴高漲，渠道客情關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響其公司的聲譽。 結(jié)局： 包總終于招架不住遞增的銷量壓力，連續(xù)3個月未達(dá)成公司的銷售任務(wù)，并且硬件設(shè)施和軟件要求也未達(dá)到公司的新要求，公司下達(dá)通告要取締其全品項經(jīng)銷權(quán)，責(zé)令其經(jīng)銷部分單品，削弱了其在行業(yè)中的地位。當(dāng)他猛然認(rèn)識到自己已經(jīng)從大商逐漸淪落為平庸者的時候，已經(jīng)有大批同行迎頭趕上，強勢品牌正在逐漸遠(yuǎn)離他。 解決方案： 包總的失敗，并不是說他不能做多個品牌產(chǎn)品，而是應(yīng)該在接品牌時，考慮將自己有限的資源利用得更加充分。比如，專心把一兩個強勢品牌做大做強，建立強勢名聲，再吞并周邊縣城經(jīng)銷權(quán)，甚至并購一些薄弱經(jīng)銷商，建立品牌大區(qū)域化經(jīng)銷權(quán)。 至于新品牌，可以單獨設(shè)立新的銷售公司或部門，分開人馬單獨操作，甚至跨區(qū)域銷售，復(fù)制成功的模式。而不是在順帶銷售的傳統(tǒng)理念下，盲目經(jīng)銷多種產(chǎn)品，人力不增，分流現(xiàn)有團隊，弄得后患無窮。
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