骨干員工離職后
拿著剛出的工資條，李曉莉的眼淚“唰”地往下掉。“黃總，我要辭職!”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業(yè)務(wù)員，在我最困難的時候都沒離開。這時，我的華廈文具公司逐漸步入正軌，我又剛給她加了幾乎一半的薪水，還提拔她當了門市部經(jīng)理，她居然要辭職?!“工資不夠高?”她搖了搖頭。“工作上有麻煩了?”她還是搖頭。強扭的瓜不甜。最終，自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。
半年后，她才告訴了我當初離開的理由。原來，她跟著我打下江山，到頭來仍然只拿工資獎金，卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅，讓她始終擺脫不了為人打工的感覺，公司再好、自己再賣命，都是為他人做嫁衣。
小李的話讓我茅塞頓開，這幾年光忙著創(chuàng)業(yè)守業(yè)，的確忽視了一批創(chuàng)業(yè)骨干的職場需求。像我們這樣的中小企業(yè)，骨干員工的作用有時比我這個老板還重要。況且，換個角度來思考，分出部分錢和股份同時也分出去了相應(yīng)的責任和義務(wù)。經(jīng)過一個月的醞釀，我制定了一套新的公司利潤分配政策：
1、骨干員工必須購買公司股份；2、公司拿出每年利潤的70%用于回饋員工和股東，并將股份以買一送一的形式銷售給骨干員工；3、5年內(nèi)退股只退還本金，5年以上退股，公司3倍贖回。
別的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我們公司的特點制定的這套制度：股份由內(nèi)部制定。每年年底會計出張報表，列清楚公司的經(jīng)營成本和當年利潤等，對持股的骨干員工全部公開。員工入股后，公司給每人一張收據(jù)，按出資金額及比例分紅，雙方簽字蓋章后一切OK。
也許我這套制度并不完善，不過此后，公司再沒有一個骨干離職。重點崗位也都有股東把持，省去了我不少精力。如今，華廈員工由最初的12人增長到110人，年銷售額突破1000萬元。
政策綁定利益共同體
好日子持續(xù)到2006年下半年，華廈的生意突然冷淡下來。一個月里，公司利潤下降了1/3。2006年第四季度，公司終于拿到某著名品牌在北京的代理權(quán)。我趕緊給銷售部布置了任務(wù)，并訂好了可行的銷售目標。一個多月過去了，這款主打產(chǎn)品卻連銷售目標的1/3都沒達到。一天，我在廁所中無意中聽到兩個業(yè)務(wù)員的私聊。
“今天賣得不錯啊，一單就走了5萬多元。不過，你為什么不推主打的那款產(chǎn)品呀?”
“我的顧客用慣了這個老牌子。而且，這款產(chǎn)品比主打產(chǎn)品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”第二個人是華廈的創(chuàng)業(yè)元老兼股東，不僅可以自己拿提成，還可以從底下業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量中抽水。他自己不推薦也罷了，萬一還帶著一幫人給我陽奉陰違，那可就壞事了。
三天后，我把所有的銷售員工召集起來，主要重申了兩點：一是銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成；二是每人必須完成40萬元的業(yè)務(wù)量才算達標，否則其業(yè)務(wù)量的提成會被降低兩個返點。
政策一出，立竿見影。主打產(chǎn)品銷售量順利達成。
有時越透明越好
像華廈這樣的中小企業(yè)，管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯(lián)想那樣的大公司一樣，花大量財力、物力、人力構(gòu)建先進的管理制度，只能不停地從問題中尋找答案，從教訓中總結(jié)經(jīng)驗。
比如，老板公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商。對于這點，一開始我也是認同的�？珊髞戆l(fā)生的一件事，卻顛覆了我的傳統(tǒng)思維。
2007年年初，我收購了北京周邊一合作公司的部分股份，聯(lián)合設(shè)立了華廈分公司，由華廈派駐骨干員工過去，仍由合作公司的馬總繼續(xù)當總經(jīng)理,負責日常經(jīng)營。最初，大家商定：分公司作為華廈所代理產(chǎn)品在當?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受華廈從廠家進貨的相同底價及各類促銷政策。年底分公司利潤雙方按股比分紅。一切走上正軌之后，我把和分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司副總老何負責。直到年底，相安無事。
2008年3月份，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢觯偷截涍\站再發(fā)至分公司所在城市。這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費用。
于是，老何在新產(chǎn)品報價及廠家政策時暗留了2%的余地。世上沒有不透風的墻，不到一個月，分公司馬總看出了問題。馬總氣急敗壞地找到我，我好言安撫不成，不得不將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件一一擺出，同時將各項費用詳細列了清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2%。馬總仔細看完后，才順了氣。我承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，馬總才滿意而歸。
現(xiàn)在資訊發(fā)達，有些事不是想瞞就能瞞得了的。從那以后，我宣布，華廈各項事務(wù)只要不涉及個人隱私，不影響公司根本利益，都可以透明化。商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，不過他們要了解物流、倉儲、稅金等各項費用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主。這樣不僅增強了彼此間的信任，更簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。
有時越不透明越好
然而，中小企業(yè)的管理問題往往復(fù)雜多變，并非所有事情都是越透明越好。
說實話，我也想給大家漲工資，但如今文具業(yè)不好做，利潤空間越來越薄，再加上五險一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見罷了。還有一些員工則干脆認為，公司效益不好，那是你當老板的沒本事，和他們無關(guān)，他們該漲工資時就得漲。不久前，李師傅牽頭，華廈售后維修部張、王、李三名師傅聯(lián)合逼漲。張師傅最能干，王師傅無功無過，李師傅活少話多。
第二天，我把張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后說：鑒于他一向努力，以后每季度會給他單獨增發(fā)季度獎。但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密。張師傅很驚喜：“黃總，我保證好好干!”
下午快下班時，我將王師傅叫進辦公室。同樣，先聊了會家常，然后說：“今年業(yè)務(wù)量下降，公司盈利遇到了困難，不僅沒法給大家漲工資，還要考慮裁員。拿你們部門來說，估計很快就要精簡一個人，剩下兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，適當增加他們的收入。你對此有什么好建議?”王師傅考慮了下說：“我覺得目前的工資還行，該漲的時候您自然會考慮。我沒啥好建議，該怎么干還怎么干。”
第三天下班時，我主持了售后維修部部門會議。
李師傅先發(fā)言，要求漲工資。我答道：“目前你們部門的工資在同行業(yè)里已經(jīng)算比較高的。今年市場環(huán)境不好，公司正在調(diào)整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下�！�
李師傅很不高興：“黃總，公司的事我們管不著。我們出來打工不就圖掙錢嘛，發(fā)多少錢我們就干多少活，兩位師傅，你們說是不是?”李師傅轉(zhuǎn)頭問其他人。
如我所料，張師傅和王師傅兩人什么表情也沒有，一言不發(fā)。
突然，張師傅說：“黃總，我想起來了，還有一個活兒今天必須干完，客戶催著要�！薄包S總”，王師傅趁機說：“我鬧肚子，得去上個廁所�！�
“去吧，去吧�！蔽倚χf。
李師傅目瞪口呆。
風波過去，公司里再沒人找我理論漲工資的事了。我明白，漲工資問題無法永久回避，早晚得想法解決。公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，我的首要問題就是留住20%的骨干員工。給20%的員工漲工資，公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資則根據(jù)工作年限適當調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣。通過近幾年的情況看，華廈85%的骨干員工都比較穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。
四川人愛打一種叫“血戰(zhàn)到底”的麻將，即使打到只剩最后兩家，也一定要分出個輸贏來。制度不夠，經(jīng)驗來湊。像我這樣的中小企業(yè)老板，就要有“血戰(zhàn)到底”的精神。每天的問題層出不窮，兵來將擋，水來土掩，處理這些問題既需要大智慧，也需要小聰明。這就是我們這樣的中小企業(yè)賴以生存的特點。
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