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編者按：在選擇員工時(shí)，大多數(shù)公司做出正確選擇的幾率甚至達(dá)不到50%。
選擇員工的程序不完善，經(jīng)常與感情、猜測(cè)、臆斷及偏見糾纏在一起，往往根據(jù)沒有事實(shí)基礎(chǔ)的個(gè)人意見來進(jìn)行。“三步法”是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業(yè)績(jī)效方面，你都會(huì)令人刮目相看。
第一步、歸納分析
歸納填補(bǔ)職位空缺后希望獲得的成效，這個(gè)過程使你提前知道什么人最適合填補(bǔ)空缺。這是整個(gè)選才過程的關(guān)鍵，卻最易被忽視。
所有工作都可以定量。即使像研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評(píng)定其表現(xiàn)。方法之一是，為工程師確定一個(gè)目標(biāo)，如在12個(gè)月內(nèi)設(shè)計(jì)出三個(gè)新方案。如果他干了一年卻拿不出一項(xiàng)新產(chǎn)品，你就該質(zhì)問自己為什么要聘用他。
期望一旦確定，就可以準(zhǔn)備這一階段的下一步工作了。此人應(yīng)具備什么素質(zhì)才能實(shí)現(xiàn)你對(duì)他的期望？答案來自兩個(gè)方面：成功模式和個(gè)性特點(diǎn)。
成功模式由經(jīng)驗(yàn)、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗(yàn)，重要的是應(yīng)聘者在相關(guān)經(jīng)歷中取得過什么成就。只有一年經(jīng)驗(yàn)的人很可能在能力上并不亞于一個(gè)把一年經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了十遍的人。
每個(gè)公司都應(yīng)該有一個(gè)普遍的個(gè)性要求，它決定公司的個(gè)性。如果你的公司是個(gè)充滿活力、行動(dòng)迅速的機(jī)構(gòu)，那么應(yīng)聘人也要具備這些特質(zhì)。
研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績(jī)、最富效率的人的共同個(gè)性特點(diǎn)，你就找到了評(píng)估合拍的求職者的標(biāo)準(zhǔn)。
第二步、面試
面試一定要有分析階段，否則面試就成一般對(duì)話了。
跟年輕人談話時(shí)應(yīng)該更注重于他們的教育背景，對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士，則應(yīng)深入了解最近幾年取得的成績(jī)。
面試過程中，首要任務(wù)是讓候選人不斷說話。提問應(yīng)多采用開放式的問題，因?yàn)�，你的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個(gè)性特點(diǎn)。
很可能，你要對(duì)付的是精明的候選人，他們看過有關(guān)如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然后隨機(jī)應(yīng)變，不要為候選人提供任何提示或線索。如果你不是在提問題，而是在答問題，那你就無法控制面試的方向了。
不要問能用“是”或“不是”來回答的問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如你是否喜歡上一份工作這類封閉性問題，你很可能只會(huì)得到一兩個(gè)字的答案，幾乎得不到任何有關(guān)候選人的有用情況。你可以問他喜歡上個(gè)工作的哪些方面。
第三步、評(píng)價(jià)
在面談及找出合適的候選人之后，就應(yīng)該對(duì)他們做更仔細(xì)的評(píng)價(jià)。把最后的人選與分析階段得出的要求進(jìn)行比較，然后在候選人之間再進(jìn)行比較。
分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個(gè)性特征。
在比較兩個(gè)最佳候選人時(shí)，綜合一個(gè)候選人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果，將由此得到的整體印象與另一個(gè)候選人所有評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強(qiáng)。摘自中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)
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| 來源： 年期 |
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