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編者按：CEO肩負(fù)著公司成敗的全部責(zé)任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；在公司里擁有絕對的權(quán)威，卻無法避免施展權(quán)威所引發(fā)的不良后果。要做的事情太多，而信息不夠充分，時間也總是不夠用——權(quán)力越多，反而越難使用。
第一件事：你管不了公司的經(jīng)營
案例：在某商學(xué)院舉辦的“新CEO研修班”上，一位任職于中西部某大型制造企業(yè)的CE0，一看他那老練自信的神氣，便知是經(jīng)過幾十年歷練的�？删褪沁@樣一個人，居然坦言說他在剛踏上新崗位時是那么茫然：
17年來只為一家公司服務(wù)，我一向以為經(jīng)營這家公司，就是自己整個的職業(yè)生涯。
幾個月后，我的日程表上安排得滿滿的：見分析師；接受商業(yè)媒體的采訪；出席重大的會議；被選為其他機(jī)構(gòu)的顧問；慈善機(jī)構(gòu)比以往任何時候都更期盼著我為他們籌集資金。
當(dāng)CEO之前，我對經(jīng)營方面的情況了如指掌——我為自己巡視過手下的每個部門而自豪，我有機(jī)會了解員工，能與客戶直接交談。但是，自從當(dāng)上了CE0，上面說的這些事我再也無暇顧及。我不得不承認(rèn)，我已經(jīng)疏離了公司的日常運(yùn)營。我有一種失落感，因為自己對業(yè)務(wù)不再像從前那樣熟悉了。感到一切好像又從頭開始了——我得學(xué)習(xí)新的管理工具，還得忙著在調(diào)整舊有工作關(guān)系的同時建立新關(guān)系。
分析：對于一家大型綜合企業(yè)來說，CEO要負(fù)責(zé)讓整個企業(yè)順利運(yùn)營，那么他就不可能親自參與制定所有的經(jīng)營決策。這時，CEO就不再是直接而是間接地發(fā)揮他的最大影響——要闡明并傳達(dá)一個明確的、易于理解的戰(zhàn)略；要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并使指導(dǎo)、溝通和獎酬等流程制度化；要奠定公司的價值觀和文化基調(diào)；選拔并帶領(lǐng)一支得力的高管隊伍，讓他們來分擔(dān)公司的經(jīng)營職責(zé)。
第二件事：直接下命令的代價很高
案例：我經(jīng)歷過慘痛的教訓(xùn)才認(rèn)識到了這一點。在我就任CEO后不久，有位下屬請我審批一項用以發(fā)布某新產(chǎn)品的營銷方案，這個方案凝聚了事業(yè)部一位主管及其團(tuán)隊一年多的心血。他們已經(jīng)做了廣告策劃，準(zhǔn)備好了促銷材料，精心制訂了銷售和分銷計劃，并且已經(jīng)將計劃各部分的實施職責(zé)落實到人。萬事俱備，就等著我批準(zhǔn)了。在高管們看來，像這樣的審批程序，大多不過是走走過場罷了。
但我覺著這些廣告都是些陳詞老調(diào)，應(yīng)當(dāng)立刻著手更新。這很可能意味著要重新簽一家廣告代理商。在新的廣告計劃問世之前，我將營銷方案暫且捆在了一旁。我希望自己的這一決定能發(fā)出一個強(qiáng)有力的信號——我打算在公司中推行一些變革。
沒想到，我將營銷方案暫時擱置的消息像野火一樣迅速傳播開來。很快，我的日程就被各種接見排滿——高管們紛紛拿著計劃來找我批準(zhǔn)。有些人希望我能為新的資本支出開綠燈，有些人找我商議人事方面的決定，還有些人是為了一些尋�，嵤�，尋常到諸如是不是要召開一次客戶會議。顯然，高管們對自己是否能準(zhǔn)確領(lǐng)會CEO的旨意已經(jīng)沒有自信了，所以他們在做任何事情之前都想先征求我的同意。我的日程安排越擠越滿，最后，公司層面的決策反而被耽擱了下來。
有相當(dāng)一段時間，我都未能意識到自己干預(yù)式的工作方式所造成的昂貴代價。作為一個新人，我還為自己能處于一切活動的中心而沾沾自喜。我把每次會面都當(dāng)成一次機(jī)會，向大家宣講我心目中公司的新發(fā)展方向是什么樣的。然而，一個月過后，那位交上提案、久等不見結(jié)果的事業(yè)部主管前來告訴我，說他已經(jīng)決定接受另一家公司的工作，我這時才開始認(rèn)識到自己的行為所造成的后果。我當(dāng)時簡直懵了，因為我雖然否決了營銷方案中的廣告計劃，但對該方案的其他部分以及方案規(guī)劃者的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度還是頗為欣賞的。我不知道自己已經(jīng)傷了那位主管的自信心，也傷了那位主管在下屬和同事面前的威信。盡管我苦口婆心地勸說那位主管再考慮考慮，但他已經(jīng)受挫太深，下決心離開了。
分析：單方面地駁回一項經(jīng)過深思熟慮而且已經(jīng)突破其他一些組織障礙的決策，一般說來都不是什么好主意。如果必須駁回某個決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問題，要么就表明CEO自己沒能清楚地傳達(dá)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營方針。但是承認(rèn)上述兩點都不是件容易的事。
新CEO也許需要用一個“下馬威”來表明自己是說了算的人，讓整個公司了解自己的主張。然而，要達(dá)到這一目標(biāo)，最好的方法通常都不會是直接下命令(尤其是把別人的工作一筆勾銷)。新任CEO必須樂意與其他人分享權(quán)力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴(kuò)大周圍人權(quán)力的CEO才是最有權(quán)威的CEO。
第三件事：很難了解到真實情況
案例：我的公司與另一家公司共同成立了一個合資企業(yè)，雙方是平等的合作伙伴。不過該合資企業(yè)的業(yè)績不佳。由于營收目標(biāo)無法實現(xiàn)企業(yè)成本持續(xù)增加，我為此多次召集相關(guān)的幾個主要經(jīng)理開會討論，希望能更進(jìn)一步了解為什么企業(yè)的業(yè)績會如此黯淡。這些經(jīng)理為平庸的運(yùn)營結(jié)果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責(zé)任全都推給了合資伙伴。我認(rèn)識到，如果只是向自己的團(tuán)隊索取信息，那永遠(yuǎn)也無法探明事實真相。于是，我與對方公司的高層經(jīng)理們進(jìn)行了接觸，這些經(jīng)理碰巧都沒有直接參與合資企業(yè)的運(yùn)營。他們對企業(yè)經(jīng)營狀況的理解與我自己的下屬告訴我的不同，對方公司的經(jīng)理們對合資企業(yè)的運(yùn)營提出了很多建設(shè)性的意見。最后，我終于認(rèn)識到，問題的根源出在合資雙方對合資企業(yè)的目標(biāo)并不十分清楚。最后，我將自己這一方的股份出售，退出合資企業(yè)，但已經(jīng)蒙受的損失卻無法挽回了。
我并沒有覺得自己的團(tuán)隊隱瞞信息是出于惡意——人有一種自我保護(hù)的本能，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)面前。而那些深知問題嚴(yán)重性的人，很可能是忍而不言，因為他們怕CEO會向通風(fēng)報信的人開火。另外，因為問題不是出在具體的運(yùn)營管理上，而是由于雙方建立合資企業(yè)時的目標(biāo)不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負(fù)責(zé)運(yùn)營的管理團(tuán)隊認(rèn)識到問題的存在，自然也比較困難。
分析：只有當(dāng)那些與CEO交談的員工相信自己不會因為坦誠直言而惹火上身時，溝通才有成效。
另一方面，客觀真實的信息是可以從外部渠道獲得的，比如：與客戶交往，與其他CEO們交流，與行業(yè)協(xié)會保持聯(lián)系等等。此外，與一些獨立咨詢顧問保持良好的關(guān)系，這些顧問能毫不掩飾地告訴你事實真相，并且可以無拘無束地批評你的想法。
第四件事：你總是會被過度解釋
案例：一位CEO開玩笑說，他在為自己挑選汽車時都得特別小心，因為公司的停車場可能很快就會停滿了同一款式的車。
我很理解，因為我們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無心，都會被立刻夸大并傳播開來。我是一家東南地區(qū)某公司的首位西北籍“掌門人”。許多相關(guān)各方都估摸著我這位“野蠻的西北狼”會試圖改變公司幾個世紀(jì)以來的老傳統(tǒng)、老文化。類似于這樣的訊息，甚至在我什么事還沒干之前就傳遞出來了。
分析：一旦接手工作，新CEO就再也不能跟員工進(jìn)行探討式的交流了，因為你的任何不成熟的想法都可能被當(dāng)成一個好主意來接受。CEO的“話筒”總是打開著的，而他發(fā)出的聲音很可能變調(diào)了。哪怕他無心地問一個問題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現(xiàn)。
因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發(fā)出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產(chǎn)生的放大效應(yīng)，他們就能將無心發(fā)出的訊息減到最少，而盡可能地擴(kuò)大自己想要發(fā)出的訊息的影響。傳達(dá)訊息時要簡單、明確，而且要一再重復(fù)，并插入一些容易讓人記住的小故事。
第五件事：老板不是你
案例：在上任的頭幾個星期里，我仿佛經(jīng)歷了一次烈火的考驗。那時，董事會剛趕走了我的前任及整個管理團(tuán)隊，公司正在接受證券交易委員會的調(diào)查。我到任的時候，員工士氣低落，客戶紛紛叛離，媒體緊盯著公司的一舉一動。我決心制定新的會計制度，建立新的管理團(tuán)隊并最終確立一個新的戰(zhàn)略方向，從而迅速徹底地改造公司。但我很快認(rèn)識到，已經(jīng)被先前的管理層惹惱了的董事們，對公司和我看管得更嚴(yán)。很顯然，董事會是想制約并緊密監(jiān)控我的行動。我立即斷定自己必須與這些董事謹(jǐn)慎共事，早點向他們透露想法，探明他們自態(tài)度以獲得支持。盡管這樣做所耗費(fèi)的時間要比預(yù)期的多，但我慢慢地贏得了他們的信任，后來在行動時反而更加迅速。
分析：CEO在培養(yǎng)與董事會的關(guān)系時，絕不能把董事看做朋友或知己，而是應(yīng)把他們當(dāng)成對自己有業(yè)績要求的老板。最優(yōu)秀的CEO會積極主動地向董事傳達(dá)信息、培養(yǎng)關(guān)系，與各董事一一接觸，用電子郵件通報公司的最新進(jìn)展，分發(fā)背景資料等。由于董事們的時間也都很緊張，所以向他們傳達(dá)信息時務(wù)必要選擇易懂的方式。一個與董事們坦誠相見并且創(chuàng)造機(jī)會與之協(xié)作的CE0，將更有可能得到這些老板們的支持。
第六件事：你的目標(biāo)不是要取悅股東
案例：我是一家大型零售商的CEO。零售，這是一個成熟的行業(yè)，而當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)形勢死氣沉沉，企業(yè)衰敗不堪，重塑輝煌需以時日。面對這種情況，我與董事會一道制定了一項旨在重新贏得市場份額的新戰(zhàn)略。經(jīng)過兩個季度的艱辛努力之后，公司的業(yè)績開始好轉(zhuǎn)。董事會為之欣喜，員工們也打起了精神。但是，分析師們還是態(tài)度鮮明地堅持認(rèn)為公司的股價將下跌。他們覺著新戰(zhàn)略見效太慢，實施起來時間過長。與分析師們進(jìn)行了多次耗費(fèi)時日卻毫無成效的會談之后，我終于明白，分析師們感興趣的只是迅速、顯著的變化，至于這種變化會給公司帶來什么樣的長期影響，他們并不在乎。有些時候你根本就沒必要去管分析師們在想什么。我之所以能夠擺正工作重心，是因為我費(fèi)了很多力氣才說服董事會確信我的復(fù)興戰(zhàn)略會帶來長期效益。我堅信，只有長期效益才是最重要的，而不是當(dāng)前的增長預(yù)期甚至股價。股價的漲跌在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟(jì)于事。如果沒有根本競爭優(yōu)勢的支撐，再高的股價最終也會跌落。
分析：高管和董事們以股價來評判你的行動，那些不懂業(yè)務(wù)的分析師們逼你采取殺雞取卵的方式提高股價，你可能會動搖，因為對管理層的獎勵過多地與股價掛鉤。股東們只關(guān)注自己持有的股票的價格變化，分析師們關(guān)心股票的買進(jìn)和賣出，而不是持有股票，而你，股東與分析師往往看重短期利益，而CEO們則需要關(guān)注創(chuàng)造可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價值。CEO的一個重要職責(zé)就是說服他人接受戰(zhàn)略，并影響分析師和股東對公司的看法。CEO不應(yīng)指望自己的戰(zhàn)略會立即被理解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可能是必要的。
第七件事：你仍然是普通人
案例：伴隨著新工作而來的萬眾矚目和阿訣奉承，使我很難自我反省，也很難承認(rèn)自己的脆弱。我必須時刻有意識地抵制自大、全知、全能的錯覺，不得不勉強(qiáng)接受一個事實：自己并不是樣樣事情都干得好。起初我很自信，以為自己不用費(fèi)什么事就能在個人生活和新的工作挑戰(zhàn)之間找到平衡。畢竟，我在其他高級管理崗位上已經(jīng)設(shè)法做到了這點�？墒�，CEO被寄予的厚望以及公眾性質(zhì)會大幅度地增加壓力。到了最后，就沒有“平衡”這種東西了。有的只是取舍。
分析：許多新CEO在上任伊始就已經(jīng)在考慮自己日后能給公司留下什么東西了。雖然這么想會帶來一個長遠(yuǎn)的視角，應(yīng)該是比較可取的；但它也可能導(dǎo)致魯莽甚至不計后果的行為——企圖通過改變那些不該改變的東西而在公司里留下印跡。
新任CEO們應(yīng)該一步一個腳印、踏踏實實地工作并保持謙遜，應(yīng)該反復(fù)斟酌自己的決策和行動，應(yīng)該一如既往地傾聽他人的意見，還應(yīng)該尋找那些坦率誠實的人。同時，保持工作和生活之間的平衡，避免自己的身心被公司事務(wù)完全占據(jù)，同公司外部的世界保持聯(lián)系。定期鍛煉、家庭度假以及打高爾夫球等活動都是不錯的放松方式，甚至還有一位CEO把賽車當(dāng)做愛好。
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