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一、不怕對手有優(yōu)勢，就怕對手沒弱點
案例：甲飲品公司在2005年初進(jìn)軍某市時，品牌宣傳與促銷力度十分強(qiáng)大，在對終端與經(jīng)銷商的利潤分配上也十分大方，把該市其他競品廠家打得紛紛潰敗。
2008年，甲公司在該市已經(jīng)穩(wěn)坐了三年霸主地位，于是決定削減部分二批商的利潤，同時取締銷量較大的終端二批商，以直供方式運營。省內(nèi)的乙公司聞風(fēng)而動，立即將自己一款與甲公司主打產(chǎn)品相仿的飲品作為進(jìn)攻武器，與被甲公司撤銷的幾家二批商合作，在利潤分成上與甲公司調(diào)整前的一樣。
于是，很多二批商將乙公司的產(chǎn)品鋪到各個銷量較大的終端，那些沒有被甲公司撤銷的二批商與終端也開始悄悄銷售乙的新品，結(jié)果被甲公司沒收了保證金。而乙公司此時又推出了新政策：凡是銷售本公司產(chǎn)品的二批商，年終可獲得3000～20000元的獎勵。眾多二批商紛紛倒戈，不到一年時間，乙公司重回市場霸主的位置。
分析：取得了主導(dǎo)地位以后，為了謀求更大的利潤，很多企業(yè)開始渠道變革，十有八九會產(chǎn)生渠道沖突，必定有一些渠道利益受損，導(dǎo)致渠道成員產(chǎn)生心理落差。亂世之中必有英雄，在亂中抓住趨勢，抓住利益受損的二批商，給足政策，翻身農(nóng)奴把歌唱也就是一眨眼的事。
另一方面，作為已經(jīng)取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的廠家，在制定新的渠道政策時，不僅要從自己的角度出發(fā)，更要從渠道的需求出發(fā)。在政策完全落實前，要在現(xiàn)有的渠道中試點運營一段時間，出現(xiàn)問題及時調(diào)整，等到普遍性問題都解決后，再去大范圍地推廣渠道新政。
二、核心市場，邊緣滲透
案例：丙公司是一家區(qū)域性的啤酒公司，今年年初蓄力進(jìn)攻某市。
該市場優(yōu)質(zhì)的渠道資源已經(jīng)被青島啤酒、燕京啤酒等主導(dǎo)品牌瓜分。丙公司召開了一次招商洽談會，發(fā)現(xiàn)有實力的經(jīng)銷商與終端對自己不感興趣，感興趣的只有少數(shù)實力一般的二批商。
面對這樣的情況，丙公司考察經(jīng)銷商時非�？粗厍趭^程度與為人態(tài)度，最后選定了12個二批商作為自己的分銷渠道。
丙公司在春節(jié)旺季到來之前開始鋪貨，許以終端較高的利潤。由于所選二批商勤奮又主動，旺季到來時，丙公司的鋪貨率一直遙遙領(lǐng)先。同時，對餐飲店聚集的街區(qū)以戶外廣告的形式進(jìn)行整體包裝，很快丙公司的區(qū)域銷量迅速沖進(jìn)前三甲。
那些市中心區(qū)的優(yōu)質(zhì)二批商看見丙公司產(chǎn)品在在二線區(qū)域也能購銷兩旺，自然心動。丙公司順勢對中心城區(qū)的餐飲店拋出了橄欖枝，更提高鼓勵政策。不到半年，丙公司的銷量已經(jīng)穩(wěn)居該市全面市場前三甲，成功地將戰(zhàn)場開到了對手的地盤。
分析：弱勢品牌與其強(qiáng)攻那些門檻較高的二批商與終端，不如先從邊緣市場入手，把市場做熟，讓掌握優(yōu)質(zhì)渠道資源的二批商與終端看到利益。有了樣板市場，自然降低了他們的心理風(fēng)險；此時再去與之合作，會比先前容易很多。
丙公司開始招商首戰(zhàn)未捷，如果強(qiáng)打硬撞，給予足夠的利潤分成，也能進(jìn)入一些終端，但是這樣做無疑增加了銷售費用，且預(yù)期效果也未必能達(dá)到。
丙公司沒有一味地蠻干，而是把強(qiáng)打硬撞時要上交的各種入場費、高利潤分成花費在市場培育上。培育市場時，丙公司謹(jǐn)慎選擇經(jīng)銷商，將勤奮列為首要因素，符合自身的需求，而不是一味地追求實力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。
一般情況下，經(jīng)銷商與終端是趨利避害的，他們既想獲得利潤回報，又不想冒較大的風(fēng)險。因此，在終端開拓與招商上，廠家要做好兩件事：一是降低對方的經(jīng)營風(fēng)險，二是增加對方的預(yù)期收益。這兩件事做好了，市場一定好。摘自第一營銷網(wǎng)
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中國雜志網(wǎng)
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