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百事可樂的營銷戰(zhàn)斗力其實(shí)已經(jīng)下滑到統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等所在的第二集團(tuán)了，被第一集團(tuán)的可口可樂、娃哈哈、王老吉、康師傅遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。而百事這種高舉高打的傳播模式，導(dǎo)致浪費(fèi)了太多的營銷費(fèi)用。

文∕陳瑋

 

2012年春節(jié)，百事以微電影的形式推出了長達(dá)九分鐘的新年賀歲廣告片——《把樂帶回家》，在地鐵、電視等常規(guī)媒體上則播出的30～60秒等剪輯版本，該廣告的完整版甚至放入了廣州有線的家庭影院。

在這則9分多鐘的微電影廣告片中，講述了張國立在一位陌生人（古天樂飾）的幫助下，孩子們改變主意（分別由周迅、張韶涵、羅志祥飾），決定回家陪爸爸（張國立飾）過年的故事。

在廣告片中，百事依舊大打明星牌，共有6大明星“粉墨登場”，各子品牌的產(chǎn)品代言人強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；廣告由兩大廣告公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合完成：百事可樂與樂事薯片的代理公司上海BBDO和純果樂代理公司上海DDB；短片由著名廣告導(dǎo)演徐佩侃指導(dǎo)，耗時(shí)8個(gè)月制作完成，欲借此微電影打響百事中國2012新年?duì)I銷第一炮。

 

 

外界對百事這次微電影廣告的創(chuàng)新嘗試，普遍以正面評價(jià)為主。

筆者在2月中旬百度查詢“把樂帶回家”，相關(guān)網(wǎng)頁超過191萬，相關(guān)新聞超過600條鏈接，百度貼吧內(nèi)的評價(jià)90%以上是正面的評價(jià)，能搜索到的業(yè)內(nèi)人士的博客評論，也是以贊賞性口吻居多。

綜合來看，筆者認(rèn)為百事這次春節(jié)營銷傳播有以下3大創(chuàng)新：

 

微電影本來是過去這兩年才興起，之前雪碧在2010年曾嘗試過微電影廣告模式，但主要是用在網(wǎng)絡(luò)媒體，不涉及傳統(tǒng)媒體。雪碧在其官網(wǎng)和優(yōu)酷網(wǎng)搭建了“玩影像，炫靈感”的活動(dòng)傳播平臺(tái)，通過網(wǎng)友每周投票選出五個(gè)炫元素，并由優(yōu)酷原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)每周拍攝一部這5種混搭元素組成的微電影，網(wǎng)友也可以將幾個(gè)不相干的元素混編成炫靈感廣告短片，共同演繹雪碧更新升級后的炫酷感覺。

但是，百事這次則把微電影傳播模式從網(wǎng)絡(luò)媒體延伸傳播媒體，有效整合了各種媒體，運(yùn)用了多種傳播方式，是一次開創(chuàng)性的新傳播模式。

更讓人佩服的是，百事把廣告片式的微電影，拿到有線電視的家庭影院節(jié)目中播放，真的是太有才了，也是對自身有信心的表現(xiàn)。

 

該片集合了百事旗下三大品牌：百事可樂、樂事薯片、純果樂果汁，貫穿整個(gè)微電影。這也是百事高層提出的“PO1”概念，即Power of one，統(tǒng)一的力量。

以往的食品飲料廣告片，基本都是一個(gè)片子主推一個(gè)產(chǎn)品，只有一個(gè)主角，因?yàn)橥瑫r(shí)推兩三個(gè)產(chǎn)品，容易導(dǎo)致訴求點(diǎn)分散，傳播不聚焦。百事這次敢于打破常規(guī)，的確也是要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的。

當(dāng)然，百事旗下這三大產(chǎn)品，知名度都已經(jīng)很高了，功能訴求對產(chǎn)品幫助不大，反而對情感訴求更有幫助。

 

百事可樂和可口可樂的廣告創(chuàng)意，在大陸其實(shí)是非常雷同的。百事可樂的廣告，一直以圍繞吸引年輕人的酷、炫等元素來進(jìn)行創(chuàng)新。這次，百事打破了以往的廣告風(fēng)格，有點(diǎn)回歸傳統(tǒng)，特別是向中國的傳統(tǒng)文化靠攏，但是又拿捏的恰到好處。從網(wǎng)上的評價(jià)分析，這次的廣告打動(dòng)了無數(shù)年輕人過年渴望回家的心。

 

 

筆者雖然可以給百事的傳播打高分甚至滿分，但是，從整合營銷的角度，筆者則并不樂觀，可能會(huì)給百事打一個(gè)低分。

 

因?yàn)楣ぷ鞯木売�，筆者平時(shí)會(huì)高頻率地走訪終端。春節(jié)前后，百事在終端的表現(xiàn)并不搶眼。筆者很難感覺到“把樂帶回家”在線下的活動(dòng)配合。當(dāng)然，筆者的活動(dòng)范圍有限，所在區(qū)域不能代表全國，但是筆者工作的城市是華南的中心，春節(jié)回家的城市是大西南的中心，如果百事在這兩個(gè)城市的超市都表現(xiàn)一般，那其他二、三線城市就更不用說了。

筆者還做了一個(gè)小范圍內(nèi)的統(tǒng)計(jì)，春節(jié)期間，在筆者去拜年的近20個(gè)家庭中，飯桌上有百事可樂的屈指可數(shù)，大概只有不到20%。這也可以佐證百事的終端促銷的執(zhí)行不如人意。

 

百事集團(tuán)為何在去年把大陸的業(yè)務(wù)賣給康師傅？

也是因?yàn)榘偈碌倪@種營銷模式，導(dǎo)致在傳播上燒掉了太多的營銷費(fèi)用，加上百事可樂面臨可口可樂的激烈競爭，不得不用直控渠道的模式，使得渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)利潤被壓縮，渠道對百事系列產(chǎn)品的主動(dòng)售賣興趣大降，直控終端又讓百事自身的營銷費(fèi)用和人力成本、物流成本居高不下。

百事可樂現(xiàn)在面臨著三大挑戰(zhàn)：第一是在城市有可口可樂、康師傅、統(tǒng)一的激烈競爭，各種費(fèi)用居高不下；第二是在農(nóng)村遇到了飲料界營銷奇才宗慶后的阻擊，產(chǎn)品難以下鄉(xiāng)；第三是地方分公司的各自為政，總部的指令難以高標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行，以及一定程度上存在冗員和費(fèi)用管控不嚴(yán)的問題。如果不引入康師傅等外部力量，百事自身是很難對各地方分公司展開變革的。

   以筆者近幾年對飲料界的觀察，百事可樂的營銷戰(zhàn)斗力其實(shí)已經(jīng)下滑到統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等所在的第二集團(tuán)了，被第一集團(tuán)的可口可樂、娃哈哈、王老吉、康師傅遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。這又是值得我們深思的。

 

 

微電影等廣告還是屬于品牌信息的單方面?zhèn)鞑�。而售賣終端，則是品牌信息與消費(fèi)者的雙向傳播。消費(fèi)者的確有可能僅僅因?yàn)槠髽I(yè)的大量廣告而購買產(chǎn)品，但是這樣的幾率越來越小。大多數(shù)消費(fèi)者還是選擇了將企業(yè)的廣告淡忘，到終端面對面地感受品牌的精彩，進(jìn)而產(chǎn)生臨門一腳的購物行為。

大家還記得廣告最早是從什么地方產(chǎn)生的嗎？當(dāng)年武松過景陽崗，之所以喝醉，就是被“三碗不過崗”的店門口招牌所吸引。對了，終端店招！廣告最早、最原始、最有效的媒體形態(tài)。

廣告的目的本來就是“廣而告之”。當(dāng)大眾的電視廣告、報(bào)紙廣告甚至網(wǎng)絡(luò)廣告的邊際效果遞減，廣而告之的性價(jià)比越來越差的時(shí)候，廣告必然要回歸最合理、最原始、最經(jīng)濟(jì)的形態(tài)——終端店招為代表的終端相關(guān)的小媒體。

當(dāng)年王老吉為什么從千軍萬馬中脫穎而出，能一個(gè)產(chǎn)品單挑百事可樂、可口可樂、娃哈哈、康師傅等天王巨星？王老吉、康師傅、“兩樂”拼命在一二線城市搶占終端的店招廣告？這些現(xiàn)象背后合理的邏輯解釋在哪里？

當(dāng)很多企業(yè)由于缺乏傳播的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和理論，被所謂的策劃大師忽悠要砸大量電視廣告才能打造品牌的時(shí)候，很多像王老吉、怡寶、藍(lán)劍水這樣踏踏實(shí)實(shí)做終端和渠道的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了。很多專家開口稱可口可樂成功是因?yàn)槠浯�表了美國文化、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本，認(rèn)為品牌強(qiáng)于終端，廣告是品牌傳播的最好載體。如果他們認(rèn)真研讀下“兩樂”的發(fā)展歷史以及中國飲料的發(fā)展史，大概會(huì)有更客觀的不同結(jié)論。

而且，百事可樂在中國的表現(xiàn)，可以證明企業(yè)營銷模式最終還是要回到幫助企業(yè)盈利上。如果不賺錢，“神馬”美國文化、超級品牌都是“浮云”。一部片子云集眾多巨星，傳播預(yù)算不考慮投資回報(bào)率，這種模式在多年前就已經(jīng)被宗慶后批評過，百事可樂在大陸的失敗印證了宗慶后、陳鴻道等本土企業(yè)家才更了解中國市場。

研究近年來飲料新品的上市案例會(huì)發(fā)現(xiàn)：終端為主導(dǎo)的模式，成功概率會(huì)大過廣告為主導(dǎo)的模式。

選擇什么樣的模式開展傳播，從實(shí)踐的角度考慮，筆者認(rèn)為這也是傳播中（甚至營銷實(shí)戰(zhàn)中）的最重要工作之一。相信中國企業(yè)飲料市場部、廣告代理商等相關(guān)專業(yè)人士，會(huì)有更精彩、更創(chuàng)新、更務(wù)實(shí)的傳播策劃出臺(tái)。

 

編輯：劉鵬250886958@qq.com

【插文，放第二頁】

春節(jié)期間，在筆者去拜年的近20個(gè)家庭中，飯桌上有百事可樂的屈指可數(shù)，大概只有不到20%。這也可以佐證百事的終端促銷的執(zhí)行不如人意。

 

【插文，放第三頁】

很多專家開口稱可口可樂成功是因?yàn)槠浯�表了美國文化、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本，如果他們認(rèn)真研讀下“兩樂”的發(fā)展歷史以及中國飲料的發(fā)展史，大概會(huì)有更客觀的不同結(jié)論。