自2000年以來，康師傅在內(nèi)地市場上連戰(zhàn)連勝，一騎絕塵，將老對手統(tǒng)一拉下好大一截，2011年銷售收入更是創(chuàng)下歷史性的495.53億元。
康師傅占據(jù)中國茶飲料市場半壁江山，市場占有率53.6%，果汁飲料市場占有率17.3%，礦物水占有率12.7%。
然而，就在3月公布的2011年年報中，康師傅總體毛利率整體下降了1.89%，凈利也下降12.01%為4.195億美元。其中，飲料業(yè)務(wù)純利同比大跌49.98%至7717萬美元。
無獨有偶，去年第三季度，坊間傳言康師傅飲料區(qū)域銷售管理層人事大幅震蕩。經(jīng)銷商也反映飲料銷售不暢，為完成業(yè)績，經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的條件也在一再放寬，原來首單3000件產(chǎn)品已一降再降，首單1000件即可開戶。
而且，市場反饋的信息表明，今年一季度，康師傅飲料的市場份額仍繼續(xù)下滑。
近年來無往而不利的康師傅究竟發(fā)生了什么？飲料業(yè)績下滑的背后，是正常的市場調(diào)整，還是其市場戰(zhàn)略的失誤？2012年，康師傅能否借助康百聯(lián)合之勢一舉登頂？以可口可樂為唯一對手，是康師傅的自信，抑或是自負？
康師傅飲料，下滑是必然
文/ 新錦豐集團營銷中心總經(jīng)理 趙嚴(yán)冬
在2011年報中，康師傅飲料業(yè)務(wù)純利同比大跌49.98%，利潤只有7717萬美元。受飲料拖累，康師傅總體毛利率同比下降為26.54%，凈利也下降了12.01%。
值得注意的是，這是繼2005年康師傅業(yè)績震蕩之后，6年來首次凈利下滑，其飲料業(yè)務(wù)更是史無前例的大滑坡。
在筆者看來，康師傅飲料下滑是必然。之所以下此定論，可以從“利潤率”和“回轉(zhuǎn)率”兩個層面來進行綜合分析。
一個產(chǎn)品在市場能否真正扎根、扎深，要看這個產(chǎn)品能否承擔(dān)兩個使命：一個是為通路承擔(dān)“利潤率”的使命（這里的通路，是指從廠家開始直至零售終端的銷售路徑），一個是為消費者承擔(dān)“回轉(zhuǎn)率”的使命。
有錢能使鬼推磨，通路沒有“利潤率”，推磨動力不足，產(chǎn)品自然走不快。而產(chǎn)品如果沒有“回轉(zhuǎn)率”，消費者在一次購買之后，無法激起真正重復(fù)購買的欲望，產(chǎn)品在市場上的動銷自然也是妄談�？祹煾翟谶@兩個層面上都存在嚴(yán)重問題。
利潤率問題之一：水頭，何日是頭？
所謂“水頭”，就是在旺季來臨之前，廠家制訂捆綁政策，讓經(jīng)銷商把下游客戶聚集在一起，邊吃邊喝邊煽動，最終把下游客戶資金一次性收走，或者至少要收取訂金。最后，把經(jīng)銷商通過吃喝煽動收集的現(xiàn)金一次性打給廠家，廠家再心平氣和地為經(jīng)銷商發(fā)貨。
“水頭”已經(jīng)逐漸成為飲料企業(yè)的一個制勝法寶。如果企業(yè)把握不住這個水頭，則基本上可以判定在本年度難有出頭之日。
那么，為什么從“水頭”的角度可以判定康師傅飲料一定會下滑？
從康師傅的經(jīng)銷商和營銷團隊來看， “水頭”之后，康師傅的整個市場都已經(jīng)背上相當(dāng)沉重的包袱。把貨鋪到終端跟被終端消化是完全不同的兩個概念。康師傅在水頭會上大搞“買茶送水”，并且還搭配很多滯銷產(chǎn)品，給渠道消化帶來很多問題。同時，康師傅制定偏離市場規(guī)律的銷售目標(biāo)，導(dǎo)致在2011年出現(xiàn)嚴(yán)重的壓貨問題。
目前，經(jīng)銷商管理費用一路走高，倉儲費、人員費、車輛折舊費、過橋過路費、油費、管理費、公關(guān)費、營業(yè)稅等等，其費用率總和在5%左右。那么康師傅經(jīng)銷商的各階利潤率為多少？毛利率基本也在5%左右。
試問康師傅，如果不能確保經(jīng)銷商的利潤率在10%以上，經(jīng)銷商會有推力嗎？把你的客戶當(dāng)作“搬運工”對待，且只允許你的“搬運工”保持在5%左右的毛利率，你的市場會逐年上升嗎？
做康師傅的經(jīng)銷商應(yīng)該都已經(jīng)飽嘗“店大欺客”的滋味。每年的水頭會都是一出幾家歡樂幾家愁的鬧劇，喜的是康師傅，憂的是經(jīng)銷商。連10%基本的利潤率都無法滿足，經(jīng)銷商怎么會滿意？不滿意又怎么會有市場操作的動力？
利潤率問題之二：人海戰(zhàn)術(shù)，有多少人才？
康師傅憑借自己強大的品牌力，在經(jīng)銷商面前永遠是一張驕傲的臉。你不做，自然有人來做，康師傅吃定了經(jīng)銷商對自己的依賴，而人海戰(zhàn)術(shù)則成為康師傅制約經(jīng)銷商的重要砝碼。
康師傅的營銷團隊對經(jīng)銷商的“強勢”，在業(yè)內(nèi)是出了名的。所謂“強勢”，不是思想、理念的強勢，而是體現(xiàn)在態(tài)度上。一旦經(jīng)銷商不按照其要求配合，馬上就會拿出“不行我就換客戶”的強硬態(tài)度，“敢怒不敢言”、“忍氣吞聲”一定是康師傅飲料經(jīng)銷商的真實狀態(tài)。
業(yè)內(nèi)的營銷人都清楚，作為廠家的營銷團隊，除去物質(zhì)財富，真正帶給經(jīng)銷商最重要的利益其實是教會經(jīng)銷商的團隊學(xué)會做標(biāo)準(zhǔn)動作。那么康師傅飲料，真正培養(yǎng)出了多少優(yōu)秀的行業(yè)精英？
據(jù)筆者在一線市場的走訪了解到，康師傅營銷團隊不但把經(jīng)銷商定義為“搬運工”，更是把經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員定義為“雜工”。同時，要求經(jīng)銷商必須配合其人海戰(zhàn)術(shù)，要多配“雜工”，每車至少一人。
我們知道，飲料的重量并不是每一個經(jīng)銷商業(yè)務(wù)都能適應(yīng)的。目前康師傅經(jīng)銷商“雜工”的流動率相當(dāng)高，一是因為康師傅營銷團隊只是定義為“搬上搬下”的“雜工”，并沒有教會他們做標(biāo)準(zhǔn)動作，試問，有多少人會堅持在“雜工”的位置上？二是因為經(jīng)銷商在低毛利的狀態(tài)下操作市場，還要養(yǎng)著眾多 “雜工”以配合廠家的“人海戰(zhàn)術(shù)”，而對“雜工”是缺乏關(guān)心和福利待遇的，這種工作環(huán)境，又怎么可能留得住人？
“人海戰(zhàn)術(shù)”增加了經(jīng)銷商人員管理費用率，在毛利率不變的情況下，經(jīng)銷商的動力與管理費用率是成反比的。
利潤率問題之三：通路深耕，能耕多深？
通路深耕，是康師傅在渠道建設(shè)方面的制勝關(guān)鍵，一直為整個快消業(yè)所津津樂道。但是我們不妨冷靜的思考一下，通路深耕，到底能耕多深？
理論上，從廠家的角度講，通路深耕，是正確的。
但是從實踐上，從商家的角度講，通路深耕，一定是適合經(jīng)銷商的嗎？或者說，一定適應(yīng)所有的市場嗎？
通路深耕的背后，不僅需要巨大的費用支撐，更需要整個系統(tǒng)的兼容。況且，從通路的線段而言，當(dāng)通路操作到終端之后，如果市場還不能夠起來，怎么辦？
由于經(jīng)銷商發(fā)展的階段不同，因此通路深耕的巨大費用率，并不適合所有的經(jīng)銷商。如果千篇一律，則無異于紙上談兵。不能因地制宜的操作模式，一定會為此付出代價。
回轉(zhuǎn)率：再來一瓶何日休？
筆者經(jīng)常講到一個營銷觀念：盤價是根，越穩(wěn)越好；促銷是肥，但絕不是肥越多越好。促銷是一把雙刃劍，用不好容易傷人傷己。
康師傅使用“再來一瓶”促銷策略似乎已經(jīng)形成慣性。這種最為直接的促銷方式無疑具有強大的殺傷力�？祹煾地敶髿獯�，7億瓶贈飲瞬間在市場上鋪天蓋地而來，滿城盡是康師傅，無疑直接對競爭對手形成封殺之勢。
但諸多對手也不是吃素的，奮起反擊，對康師傅圍追堵截，這個從統(tǒng)一、娃哈哈等飲料巨頭與康師傅的直接拼殺即可看出，康師傅一時“四面楚歌”。
就通路而言，經(jīng)過3年的狂轟濫炸，“再來一瓶”早已是臭名昭著，無論是經(jīng)銷商還是終端商，只要一聽“再來一瓶”，馬上就擺手。正所謂“一旦被蛇咬，十年怕井繩”，“再來一瓶”對終端來講完全是“免費出力，義務(wù)勞動”，說不定還會“出力不討好”，去倉庫看看，應(yīng)該都會有一堆尚未兌現(xiàn)的過期瓶蓋。那么目前打“臺灣游”牌的康師傅今年還會“再來一瓶”嗎？不好說。
當(dāng)然單從消費者方面考慮，“再來一瓶”不能不說是一個利好消息，20%的中獎率怎能不讓人怦然心動？但是假如消費者并不是真正喜歡你的產(chǎn)品，而只是想來蹭個便宜，那么等他們連便宜也不想要的時候，康師傅你怎么辦？
其實，康師傅應(yīng)該去看兩個飲料品牌的成長之路，一個是“六個核桃”，一個是“王老吉”，他們有年年用“再來一瓶”促銷嗎？產(chǎn)品的真正力量來自于產(chǎn)品內(nèi)在的驅(qū)動力，內(nèi)因永遠是決定因素。與其年年“再來一瓶”，不如年年產(chǎn)品創(chuàng)新。
那么試問康師傅，你有幾個戰(zhàn)略新品？
【抽文，放本文第二頁】
市場的成長和發(fā)展必須尊重規(guī)律，尊重從無到有，從小到大，從弱到強的規(guī)律。尊重規(guī)律的前提是尊重規(guī)則，尊重規(guī)則的前提是制定好規(guī)則，制定好規(guī)則的前提是必須修煉好“以人為本、以善為本”的內(nèi)心。
康師傅飲料的下滑，是其在制定規(guī)則時“唯我主義”必然導(dǎo)致的結(jié)果。
無新品，有“百事”也無法可樂
文/北京志起未來營銷咨詢集團李志起
有人認(rèn)為，康師傅的成功在于它無處不在的強大銷售網(wǎng)絡(luò)�？祹煾禑o論推什么新產(chǎn)品，只要往這個巨大網(wǎng)絡(luò)上一鋪，幾天時間，新產(chǎn)品就可以賣得動了。
真是如此嗎？強大如娃哈哈的聯(lián)銷體模式，在2005年左右，因為沒有成功的新品推出，也差點分崩離析。直到營養(yǎng)快線的成功，才挽救了聯(lián)銷體。沒有成功的產(chǎn)品，什么模式，什么網(wǎng)絡(luò)，啥都不是。
康師傅每年也在推新品，卻依然是消費者眼中“最沒特點”的產(chǎn)品。比如去年的烏龍茶、優(yōu)健美等產(chǎn)品，即使有強勢的廣告宣傳輔推，產(chǎn)品依然壓在渠道上，消費者根本不買賬。市場上的康師傅基本上還是靠冰紅茶、酸梅湯等老產(chǎn)品在撐門面。
康師傅是有強大的渠道優(yōu)勢，其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落。但從2011年的市場表現(xiàn)來看，康師傅在茶飲料、飲用水等的銷售增長差強人意，利潤更是大幅下滑。與之鮮明對比的是，可口可樂旗下美汁源、統(tǒng)一旗下的阿薩姆奶茶等銷售業(yè)績卻是全線飄紅。
再回想一下，康師傅飲料最輝煌是什么時候？不是產(chǎn)品繁多亂花迷人眼的今天，而是當(dāng)年康師傅冰紅茶一枝獨秀獨領(lǐng)風(fēng)騷之時。如果說外部環(huán)境、成本壓力是毛利率下降的最好借口，那真正影響康師傅飲料的核心原因就是產(chǎn)品。
飲料是一個時尚產(chǎn)品，三五年一個周期。如果在周期內(nèi)你沒有一款可以俘獲消費者的新品，業(yè)績就失去了支撐和重心。今天的康師傅還可以再靠冰紅茶撐一段時間，但等到統(tǒng)一的阿薩姆奶茶占領(lǐng)了大江南北的時候，康師傅拿什么來對抗？
所以，康師傅這時最該做的不是聯(lián)合，而是發(fā)現(xiàn)、打造戰(zhàn)略新品。
打造一支成功的新品，絕對是要放在戰(zhàn)略層面考慮的。也許是在方便面領(lǐng)域內(nèi)多年“就是這個味兒”，卻也做了多年老大，讓康師傅感覺產(chǎn)品并不是那么重要。但就在幾乎所有人都認(rèn)為沒有機會的方便面領(lǐng)域，統(tǒng)一方便面不也憑借一支“老壇酸菜面”成功翻身嗎？
戰(zhàn)略新品，是指那些能夠在未來3～5年內(nèi)，為企業(yè)貢獻絕大部分利潤和較大部分銷售額的核心產(chǎn)品。它并不強調(diào)產(chǎn)品越多越好，對于企業(yè)來說，我們更需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新，最終形成能突出自己的主打戰(zhàn)略型產(chǎn)品。
康師傅飲料囊括了礦泉水、茶飲、果汁三大品類數(shù)十款產(chǎn)品，并以每年至少三款的速度研發(fā)推出新品，有業(yè)界人士分析，康師傅并購百事中國后彌補了龍頭品類碳酸飲料這塊空白，產(chǎn)品線將更加全面，這樣的康師傅為消費者提供了如此豐富多彩的選擇，難道還怕沒有戰(zhàn)略新品嗎？我們的回答是，不怕！但就怕有太多所謂的“戰(zhàn)略新品”了。
據(jù)世界500強企業(yè)排行榜長達幾十年的跟蹤、統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，單項產(chǎn)品銷售額占總銷售額95%以上的企業(yè)有1/3，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%~95%的有194家，占38.3%。而靠多元化多企業(yè)取勝的企業(yè)，在500強當(dāng)中卻是寥寥無幾、鳳毛麟角。這個歷史數(shù)據(jù)清晰地告訴我們，優(yōu)秀的企業(yè)必須要有一款做到極致的產(chǎn)品。
康師傅飲料陷入困局的癥結(jié)，在于康師傅只有類似優(yōu)健美這樣的雞肋新品，過于依靠冰紅茶這樣的經(jīng)典產(chǎn)品，卻沒有一款真正具有強勁銷售力與持續(xù)創(chuàng)新力的戰(zhàn)略產(chǎn)品。
只有擁有一款如同iphone一樣暢銷的戰(zhàn)略新品，康師傅才能真正發(fā)揮其以經(jīng)銷渠道著稱的強大優(yōu)勢，而不是出現(xiàn)貨物積壓堵塞渠道的“血栓”情況。
如果康師傅不能解決它的戰(zhàn)略新品問題，就算聯(lián)合了百事，有了百事中國的24家瓶裝廠，那也只是背上了24個巨大的包袱。
“再來一瓶”的前世今生
文∕潘衛(wèi)艷
1.康師傅為什么要“再來一瓶”？
腹背受敵，不得已而為之。雖說康師傅占據(jù)茶飲料市場50%以上的份額，然而可口可樂憑著自己的財大氣粗，從未停止過對茶飲料市場的覬覦與蠶食：1998年以后，可口可樂推出“天與地”，��；推出“嵐風(fēng)女性蜂蜜茶飲”，再��；推出“陽光冰爽果茶”，三��；推出“雀巢冰爽茶”，四��；推出“茶研工坊”，五敗……真可謂是鍥而不舍，不給康師傅絲毫喘息的機會。
2008年3月，可口可樂終于覓得一方尚方寶劍——“原葉茶”，由成龍父子代言，3400萬份全年贈飲，配方直指康師傅綠茶、茉莉花茶、點滴蜂蜜的“三合一”，且有美國總部直線推廣。當(dāng)年銷量過億瓶，一舉將近15%市場份額收入囊中，迫使康師傅包裝茶的占有率降低了3.8個百分點。
更為糟糕的是，康師傅同時面臨著今麥郎與統(tǒng)一集團的夾擊。
大敵當(dāng)前之下，康師傅自身的處境也不容樂觀。在喧囂一時的“水源門”之后，康師傅一直在苦苦籠絡(luò)人心，積極造勢轉(zhuǎn)移消費者注意力，以期修復(fù)遭受沉重打擊的品牌形象。然而短期內(nèi)，康師傅仍然無法改變礦泉水系列產(chǎn)品取自自來水的事實。
內(nèi)憂外患之下，愈加將康師傅逼進決斗境地。然而，另所有人意外的是，康師傅使出的殺手锏竟然是毫不起眼的再來一瓶！大手筆的“終端決戰(zhàn)”令市場目瞪口呆——歷史上從未有一個品牌推出過等同于對手市場規(guī)模數(shù)倍的贈飲！僅僅2個月，康師傅便成功培育出一種市場心理——買茶飲料沒有“再來一瓶”都是不合理的！
“再來一瓶”以迅雷不及掩耳之勢，將競爭對手逼到了墻角。無論是對經(jīng)銷商還是終端商而言，飲料產(chǎn)品的優(yōu)惠政策至關(guān)重要，相比空箱返利、毛利扶持、開蓋有獎等市場促銷行為，“再來一瓶”對消費者最為實在，對渠道商無論是推廣產(chǎn)品還是拋清庫存都更為可行。然而任何跟隨者都得掂量掂量，自己有沒有跟進的實力。
市場沉默了。康師傅的“防守反擊”一舉變成正面戰(zhàn)場壓迫式的“集團作戰(zhàn)”，困擾自己多年的“三雄圍擊”，頓時化解得干干凈凈。當(dāng)“再來一瓶”的規(guī)模“上億”后，足以將實力尚屬微弱的今麥郎等挑戰(zhàn)飲料堵塞在渠道之中，實現(xiàn)不戰(zhàn)而屈人之兵。統(tǒng)一鮮橙多等果汁飲料市場已經(jīng)逐漸讓出老大寶座，市場份額徘徊在20%左右。
康師傅把所有飲料企業(yè)拖進了“世界大戰(zhàn)”的泥潭。
2.雙刃劍刺向了誰？
殺敵三千，自傷八百�？祹煾涤谩霸賮硪黄俊惫コ锹缘氐耐瑫r，也被這把雙刃劍傷了自己。曾經(jīng)讓渠道商拍手叫好的“再來一瓶”，卻在天量贈飲行至銷售旺季的時候，讓他們欲哭無淚。7億瓶的天量贈飲迫使康師傅于2009年6月出現(xiàn)斷貨，而15億瓶帶來的兵荒馬亂，更是可想而知。
幾乎在全國所有主要市場，康師傅與它的跟進者們都面臨著“兌獎難”的問題。實際上，對于多數(shù)零售終端，“再來一瓶”的“利益均沾”已經(jīng)微乎其微。一般情況下，廠商對經(jīng)銷商采取15箱送1箱，經(jīng)銷商對銷售終端采取1箱送1瓶。如果是15瓶一箱，銷售終端返回經(jīng)銷商15個有獎瓶蓋，可得16瓶飲料，多出的一瓶即為利潤，分?jǐn)偟?5瓶上毛利在0.1元～0.2元，凈利可以忽略不計。但賣掉一瓶飲料毛利基本在30%以上，在0.6元～1元左右，孰輕孰重一算便知，這也成了終端推諉兌獎最主要的原因。
實際上，不少銷售終端通過一些技巧分離出能夠中獎的產(chǎn)品，留作自用，同時將這部分兌獎瓶蓋收集再進行統(tǒng)一兌換。銷售終端通過這樣的方式從中攫取了這部分利潤，而廠商本為刺激消費的營銷策略卻未得到有效發(fā)揮，甚至還致使品牌誠信度受到負面影響，可謂“賠了夫人又折兵”。
在多米諾骨牌效應(yīng)下，倒下的絕對不是一張牌。
康師傅飲料在西南地區(qū)的一位分銷商表示，公司每個月都能積壓上萬個兌獎瓶蓋，需要向康師傅相關(guān)主管申請后方可兌換，半個月或一個月一次。這意味著會有數(shù)萬元貨款被 “再來一瓶”凍結(jié)。
終端市場更是一片混亂。更有甚者，網(wǎng)絡(luò)上竟然出現(xiàn)“再來一瓶秘籍”，教唆消費者如何百發(fā)百中，盡管被官方證實“秘籍非真”，但大批“山寨瓶蓋”流入市場卻是不爭的事實。一位重慶地區(qū)的批發(fā)商表示：“市場上有專門的瓶蓋收購商，可以自行印刷再來一瓶字樣，一般的零售終端很難區(qū)分，而廠商基本不接受假瓶蓋�！�
“再來一瓶”使廠商的信譽建設(shè)面臨巨大挑戰(zhàn)。甚至有人斷言，“再來一瓶”將比“水源門”更為致命，成為所有跟進企業(yè)的營銷毒藥！
那么，是懸崖勒馬還是變本加厲？
3.“世界大戰(zhàn)”的真相。
任何不以贏利為目的的企業(yè)行為都是耍流氓�？祹煾低度刖薮笕肆ξ锪ω斄τ拄[出那么大動靜來搞“再來一瓶”，當(dāng)然不是想做慈善，利益才是水面下的冰山。
驅(qū)散開市場上彌漫的硝煙，我們以康師傅茶飲料為例進行估算，便會發(fā)現(xiàn)這樣一個事實：康師傅宣稱茶飲料中獎率為20%，相當(dāng)于全部產(chǎn)品8折銷售，康師傅15瓶裝32元，每瓶2.13元，8折就是1.7元，其中，PET瓶成本接近1元。那么問題是，難道內(nèi)容物、運營成本、人力、物流、損耗等開支加在一起不到7毛錢？這樣一來，康師傅怎么可能盈利呢？
但是，康師傅控股發(fā)布的年報明明顯示，2009年康師傅飲料營業(yè)額增幅達到32.11%，股東應(yīng)占利潤增幅更是高達47.16%——也就是說，“再來一瓶”實際上是既得勢又得果的。問題出在哪里呢？
這種自相矛盾現(xiàn)象的核心問題，就在于“兌獎率”這個神奇的概念。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士表示，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，飲料行業(yè)內(nèi)的“再來一瓶”，實際兌獎率普遍不超過50%，部分廠商甚至不足10%，“如果果真100%兌換，沒有廠商能夠盈利的�！� 那從這個角度來看，再來一瓶就是名副其實的“概念營銷”了。
實際上，產(chǎn)品降價銷售是會反映在上市飲料企業(yè)的財報之中的，勢必造成投資者的負面反應(yīng)，而“再來一瓶”則不會有明顯反應(yīng)。也就是說，“再來一瓶”不過是眾多飲料企業(yè)花了點產(chǎn)品成本打了一次變相的廣告，真正的費用遠遠低于我們之前的估算。
而且，還有一個非常關(guān)鍵的問題——“再來一瓶”是會上癮的！且這種“上癮”很有可能置競爭對手于死地。
抽文：康師傅飲料最輝煌是什么時候？不是產(chǎn)品繁多亂花迷人眼的今天，而是當(dāng)年康師傅冰紅茶一枝獨秀獨領(lǐng)風(fēng)騷之時。如果說外部環(huán)境、成本壓力是毛利率下降的最好借口，那真正影響康師傅飲料的核心原因就是產(chǎn)品。 |
在康師傅推出天量“再來一瓶”戰(zhàn)略之后，不僅形成全行業(yè)的跟隨，同時在行業(yè)內(nèi)形成了一種無形的門檻效應(yīng)。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，對于二、三線飲料企業(yè)而言，天量“再來一瓶”幾乎是不可能完成的任務(wù)，進不得退不得，騎虎難下，只能打碎了門牙往肚里咽。
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