文/陳瑋
旭日升是茶飲料的先驅(qū)，開創(chuàng)了中國茶飲料的千億市場(chǎng)，如同健力寶開創(chuàng)了運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)。不幸的是，旭日升在高速發(fā)展中，管理失控，營銷失策，先驅(qū)變成了先烈。
深入分析旭日升的成敗得失，對(duì)我們這些飲料業(yè)的后來者，是有深刻意義的。下文是以旭日升為代表的三個(gè)案例，基本貫穿了整個(gè)茶飲料的發(fā)展歷程，而且各有不同，希望能給大家更多啟發(fā)和反思。
旭日升冰茶：成于產(chǎn)品，敗于管理
成立于1993年的旭日升集團(tuán)坐落在河北冀州的一個(gè)普通農(nóng)業(yè)縣，前身是當(dāng)?shù)剞r(nóng)村供銷合作社。當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)部從上至下找一個(gè)中專畢業(yè)生都很難，大部分人員甚至連初中學(xué)歷都沒有。
1994年旭日升冰茶上市，1995年便實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬元，1996年猛增到5億，1998年的鼎盛時(shí)期達(dá)到創(chuàng)記錄的20億，一度占據(jù)茶飲料市場(chǎng)份額的70%。這個(gè)成績?cè)诋?dāng)年僅次于健力寶，排在全國本土飲料企業(yè)第二名。
“21世紀(jì)首選飲料”
旭日升冰茶前期的成功，首先要?dú)w功于集團(tuán)董事長段恒中的眼光與魄力。
段恒中出生在河北冀縣一個(gè)家境貧寒的農(nóng)民家庭。20歲那年，段恒中成為當(dāng)?shù)毓╀N社的搬運(yùn)工。1985，他通過自身努力被提拔成部門經(jīng)理，同年考取北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院的經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后仍然留在冀縣供銷社工作，并于1990年39歲時(shí)，被任命為黨委書記兼主任，有了大展拳腳的機(jī)會(huì)。1993年3月，供銷社經(jīng)過改革后組建了旭日集團(tuán)，段恒中任集團(tuán)的董事長。
發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。段恒中剛接手時(shí)面臨幾大問題：一是機(jī)構(gòu)復(fù)雜，下有幾十個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；二是人員隊(duì)伍龐大，上千人的吃飯問題已經(jīng)很要命了；三是虧損的企業(yè)越來越多。
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，段恒中結(jié)識(shí)了國內(nèi)的茶葉技術(shù)專家于杰，聊到了茶飲料未來的發(fā)展?jié)摿�。半個(gè)月后，于杰帶來了100多個(gè)茶葉技術(shù)專家參加旭日集團(tuán)的項(xiàng)目論證會(huì)。他們得出了一個(gè)有遠(yuǎn)見的共識(shí)：茶飲料將會(huì)成為21世紀(jì)的首選飲料。
接下來，一次史無前例的把中國5000年茶文化與現(xiàn)代科技相結(jié)合的秘密科技攻關(guān)活動(dòng)開始了……課題組經(jīng)過了一次次失敗，不斷改進(jìn)工藝流程，試用了70多種輔料，再配合逆流提取和膜濃縮技術(shù)處理原茶，徹底解決了茶飲料充氣后的沉淀問題。
大名鼎鼎的旭日升“冰茶”就此誕生！
“旭日升”冰茶一上市，便大獲成功，當(dāng)年旭日升為集團(tuán)收入幾百萬元，供銷社一下子扭虧為贏。
從1995年開始，源源不斷的訂單使現(xiàn)有設(shè)備捉襟見肘，生產(chǎn)能力不足成為制約旭日集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。在經(jīng)過一番思考和考察后，段恒中發(fā)現(xiàn)，全國有很多飲料廠家的生產(chǎn)線嚴(yán)重開工不足甚至停工，旭日集團(tuán)如果要快速地發(fā)展，沒必要購買新的生產(chǎn)線，完全可以租賃廠房或委托加工旭日升。
幾經(jīng)選擇之后，段恒中在全國選定了60多條生產(chǎn)線，開始低成本擴(kuò)張，這種新的運(yùn)營方式解決了資金、時(shí)間、運(yùn)輸?shù)瓤焖贁U(kuò)張中的一系列問題，一時(shí)在業(yè)內(nèi)傳為佳話，成為企業(yè)成功擴(kuò)張的典型案例。
錯(cuò)失PET
旭日升冰茶從面市到2000年，銷售一直處于上升勢(shì)頭，甚至供不應(yīng)求，因而忽略了產(chǎn)品的升級(jí)換代和包裝的改進(jìn)。從當(dāng)時(shí)市場(chǎng)反映來看，PET瓶裝和純茶飲料逐步受到歡迎，而旭日升的產(chǎn)品全部都是罐裝冰茶，含有碳酸氣，常溫下飲用口味不好，逐漸被消費(fèi)者冷落。
所謂PET瓶裝，就是我們現(xiàn)在到處都可以看到的康師傅和統(tǒng)一的冰紅茶、綠茶用的包裝，俗稱“塑料瓶”，現(xiàn)在人們甚至認(rèn)為瓶裝才是茶飲料的主流包裝。
當(dāng)時(shí)統(tǒng)一、康師傅甚至跟利樂合作，推出了利樂盒裝的茶飲料，以一元的低價(jià)來搶占市場(chǎng)。之后，茶飲料的市場(chǎng)競爭漸成烽火之勢(shì)。為奪取市場(chǎng)霸主的地位，康師傅綠茶、統(tǒng)一冰紅茶借機(jī)打響全面進(jìn)攻，可口可樂、娃哈哈等其他重量級(jí)的企業(yè)也步步緊逼。后來居上的其他茶飲料企業(yè)，在各種媒體上展開了鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)，各種包裝規(guī)格、各種口味也層出不窮。
旭日升錯(cuò)過了瓶裝茶飲料的大好發(fā)展機(jī)會(huì)，自身的罐裝茶飲料，由于運(yùn)輸、成本、方便性都不如瓶裝，市場(chǎng)份額銳減。
今天回過頭看，就算沒有旭日升的自身失誤，罐裝茶飲料也會(huì)逐漸退出歷史舞臺(tái)，讓出主角地位給瓶裝。
旭日升的“麥?zhǔn)占佟?/STRONG>
旭日升冰茶的崛起很大程度上得益于一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品，用現(xiàn)在里斯、特勞特等營銷大師的專業(yè)術(shù)語就是：開創(chuàng)了一個(gè)新的品類，以及發(fā)展初期競爭對(duì)手少。
隨著市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)由近千人膨脹到近萬人規(guī)模，這個(gè)以當(dāng)?shù)剞r(nóng)民為主體的大型集團(tuán)很快暴露出了各種問題。這么大的企業(yè)集團(tuán)，80%以上的員工主體來自于本縣，來自于本縣的農(nóng)民！
管理層的平均學(xué)歷在初中以下，集團(tuán)到各省公司，省公司到地級(jí)辦事處，以及生產(chǎn)，采購、財(cái)務(wù)、運(yùn)輸、廣告等等凡是重要的崗位，全部是裙帶關(guān)系！這導(dǎo)致了營銷費(fèi)用管控不力，很多費(fèi)用不知不覺就流失掉了。
當(dāng)時(shí)旭日升48個(gè)駐外營銷公司，營銷隊(duì)伍達(dá)8000人之眾，全部由總部派出。各公司租下整座大樓住宿辦公，興辦食堂，開支巨大。這么多人僅每人每年兩次探親假的差旅費(fèi)就是一筆可觀的費(fèi)用。而且集團(tuán)派出的隊(duì)伍大多是本縣的農(nóng)民，不論走到哪里，客戶給他們的共同評(píng)價(jià)是：不太了解飲料市場(chǎng)一線的操作，缺乏職業(yè)素養(yǎng)。
旭日升還有一個(gè)其他飲料企業(yè)永遠(yuǎn)也不會(huì)有的特色假期——“麥?zhǔn)占佟�。即在天氣最熱、飲料的銷售旺季，給農(nóng)民業(yè)務(wù)員放假回家收麥子。
當(dāng)然，旭日升還有其他的一些失敗因素，但是筆者認(rèn)為上述兩個(gè)因素是最主要的，特別是管理上的混亂。到現(xiàn)在，筆者還是很惋惜，因?yàn)樾袢丈亩麻L是經(jīng)濟(jì)管理的科班出身，而且是當(dāng)年千軍萬馬中殺過獨(dú)木橋的那一批天之驕子，卻沒有發(fā)揮出這方面的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)反而恰恰敗給了自身的管理問題。
養(yǎng)生堂農(nóng)夫汽茶：失敗的跨品類組合
養(yǎng)生堂的農(nóng)夫汽茶，從上市到退市的兩年時(shí)間里，銷售上毫無起色，所以業(yè)界基本是一邊倒的負(fù)面評(píng)價(jià)。這一點(diǎn)跟旭日升和可口可樂的茶飲料不同。
1+1=0
農(nóng)夫汽茶2005年上市，從字面上分析，農(nóng)夫汽茶=“汽水”+“茶飲料”，是兩種產(chǎn)品的跨品類整合。這樣的產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中，很難一開始就被認(rèn)可。
當(dāng)年的健力寶出了一個(gè)爆果汽=果汁+汽水，娃哈哈的“營養(yǎng)快線”=果汁+牛奶，大家都朝著概念創(chuàng)新、跨品類組合的方向奔，但是結(jié)果不盡相同。
爆果汽已經(jīng)慢慢淡出市場(chǎng)——最近匯源又把這個(gè)概念撿過來用，出了一個(gè)果汽果樂，今年還大手筆贊助花兒朵朵選秀節(jié)目。
營養(yǎng)快線倒是非常成功，單品銷售突破100億。不過，營養(yǎng)快線嚴(yán)格意義上不能算創(chuàng)新，因?yàn)橹耙呀?jīng)有酸酸乳、優(yōu)酸乳、果汁牛奶等類似產(chǎn)品。當(dāng)然，娃哈哈是第一個(gè)大力度推廣瓶裝的企業(yè)。如果時(shí)間再往前倒退十年，即使娃哈哈第一個(gè)創(chuàng)新推出果汁牛奶，銷量也不會(huì)很好，因?yàn)槟菚r(shí)的消費(fèi)者還不接受這類產(chǎn)品。
回到農(nóng)夫汽茶身上，這個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)的國內(nèi)消費(fèi)者中，的確沒有太大的市場(chǎng)。直到今天，汽茶這個(gè)市場(chǎng)，也并不大，反而是綠茶、茉莉花茶、鐵觀音茶、烏龍茶等正統(tǒng)細(xì)分的茶飲料不斷發(fā)展壯大。
奶茶也發(fā)展得非常好，統(tǒng)一阿薩姆奶茶據(jù)說一年可以銷售數(shù)十個(gè)億。奶茶雖然也是跨品類的組合：奶茶=牛奶+茶飲料，但是這個(gè)產(chǎn)品概念卻是有深厚文化底蘊(yùn)的，并不屬于創(chuàng)新。
據(jù)說農(nóng)夫汽茶的產(chǎn)品創(chuàng)意來自農(nóng)夫山泉的總裁鐘睒睒，創(chuàng)意道理很簡單，如下文所示：
賣得最好的飲料是什么？-----碳酸飲料；
增長最猛的飲料是什么？-----茶飲料；
兩者既然都被消費(fèi)者認(rèn)可，那么未來發(fā)展的趨勢(shì)將是？-----汽茶飲料！
這種創(chuàng)意邏輯體現(xiàn)出了鐘睒睒的開創(chuàng)性發(fā)散思維，這種創(chuàng)意的原理也符合“頭腦風(fēng)暴”的基本原則。
但是，如果能夠簡單的把兩個(gè)不同暢銷品類的飲料組合在一起，就幻想這種創(chuàng)新概念的新產(chǎn)品能熱賣，那也太可愛天真。涼茶和碳酸飲料是當(dāng)今最火的兩大飲料品類，真的有企業(yè)把這兩者結(jié)合起來開發(fā)了新品：清酷——加汽的涼茶，請(qǐng)了明星容祖兒做代言人，廣告鋪天蓋地，終端分銷網(wǎng)點(diǎn)漫天遍地，可是，消費(fèi)者就是不認(rèn)。
拼湊的廣告創(chuàng)意
當(dāng)年，農(nóng)夫汽茶的電視廣告“打劫篇”在央視一播出，就引起了巨大的爭議。
這個(gè)廣告內(nèi)容是三個(gè)戴面具的年輕人去一個(gè)賣飲料的小士多店打劫，士多店的老板娘是個(gè)類似周星馳《功夫》中包租婆元華年齡的阿婆級(jí)人物。這個(gè)阿婆面對(duì)打劫的后生仔，不慌不忙，從容的喝了一大口農(nóng)夫汽茶，然后大吼一聲（類似包租婆的獅子吼），把三個(gè)小毛賊吹出了N遠(yuǎn)，還把圍墻撞了三個(gè)人形的大洞。
該廣告腳本采用當(dāng)時(shí)剛剛熱播的“天下無賊”和“功夫”的片段——“天下無賊”中打劫的鏡頭和“功夫”中元華的獅子吼，夸張地詮釋了產(chǎn)品，最后以“農(nóng)夫汽茶，底氣十足”為結(jié)束語，提煉了產(chǎn)品“含汽”的特點(diǎn)，讓人很容易產(chǎn)生印象！
可以說，廣告的創(chuàng)意因?yàn)榭鋸�，比較獨(dú)到，容易讓人過目不忘。
但是，過目不忘的廣告，就是一條好廣告嗎？——這是請(qǐng)大家思考的第一個(gè)問題。
請(qǐng)大家思考的第二個(gè)問題——“底氣十足”這句話，筆者承認(rèn)是一句對(duì)產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，但是問題又產(chǎn)生了：產(chǎn)品賣點(diǎn)一定是消費(fèi)者的買點(diǎn)嗎？
過目不忘的廣告，是好廣告的前提，但并不構(gòu)成必然條件。如果一個(gè)廣告，只能讓消費(fèi)者記住廣告情節(jié)，但是不能記住產(chǎn)品，這個(gè)廣告就本末倒置了。我們經(jīng)�？梢栽诿襟w上看見很多有創(chuàng)意、讓人過目不忘的廣告，但是很多時(shí)候，消費(fèi)者記住了廣告情節(jié)，而忘記了是什么產(chǎn)品，或者記住產(chǎn)品，忘記了是什么品牌。
在這一條上，農(nóng)夫汽茶的“打劫”廣告還是做到位了，至少讓消費(fèi)者記住產(chǎn)品和品牌了。
最大的問題出在產(chǎn)品賣點(diǎn)上，“底氣十足”成了跟碳酸飲料拼特點(diǎn)了，這是激不起消費(fèi)者的購買欲望的，同時(shí)也沒有突出茶飲料方面的自身特點(diǎn)，或者沒有很好的突出“汽”+“茶”兩者結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)，比如：獨(dú)特的口感？喝汽茶是一種新穎和時(shí)尚？
所以，底氣十足，是一個(gè)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，但肯定不是一個(gè)好的消費(fèi)者買點(diǎn)。
我們?cè)倩剡^頭來分析，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品在概念上太超前時(shí)，會(huì)導(dǎo)致在廣告創(chuàng)意表現(xiàn)上，很難提煉出一個(gè)強(qiáng)有力的消費(fèi)者買點(diǎn)，刺激消費(fèi)者在終端去購買這類創(chuàng)新產(chǎn)品。
所以太超前的產(chǎn)品，并不一定失敗，只是失敗的概率會(huì)大很多。
可口可樂原葉茶
“完美”的整合營銷
可口可樂的原葉茶飲料是一個(gè)經(jīng)典的用整合營銷開展陣地戰(zhàn)進(jìn)攻的案例。這一戰(zhàn)術(shù)使康師傅和統(tǒng)一的茶飲料銷量在當(dāng)年大受影響。
原葉茶飲料從當(dāng)年北京奧運(yùn)會(huì)之前的2月份開始，就在全國各地陸續(xù)鋪貨，4月正式在全國30個(gè)省市同時(shí)大規(guī)模亮相。3～5月已成為可口可樂“原葉”茶飲料的重點(diǎn)宣傳時(shí)段，可見它是借奧運(yùn)前就展開宣傳攻勢(shì)來強(qiáng)推其新品的。而且，原葉茶的商標(biāo)注冊(cè)在4～5年前就已開始。
可口可樂公司幾乎整合了研發(fā)、市場(chǎng)、品牌、銷售、財(cái)務(wù)等諸多相關(guān)部門的精力和智力，徹徹底底地打了一場(chǎng)漂亮的“海陸空”三軍結(jié)合的陣地戰(zhàn)。
在營銷上，可口可樂公司投入大量人力物力，精心策劃產(chǎn)品上市，迅速制造高識(shí)別、高辨聽、高傳誦的三高傳播效應(yīng)，讓競爭對(duì)手根本來不及響應(yīng)。
在代言人方面，可口可樂公司沿襲了茶飲料巨頭——統(tǒng)一和康師傅新品上市必請(qǐng)形象代言人的成功經(jīng)驗(yàn)，花巨資邀請(qǐng)國際巨星成龍及其兒子房祖名代言原葉茶，透過他們健康的形象來傳遞原葉“鮮爽茶滋味，原葉100%”的品牌形象。
在廣告?zhèn)鞑ド�，可口可樂在全�?0多家衛(wèi)星電視和地方電視上多次滾動(dòng)播出，基本覆蓋了大部分地區(qū)的黃金收視時(shí)間。通過這一高關(guān)注度的明星代言廣告的頻繁播出，原葉“鮮爽茶滋味，原葉100%”的口號(hào)迅速使路人皆知。
在推廣方面，可口可樂啟動(dòng)了全國范圍內(nèi)3400萬人群的免費(fèi)派樣試飲，覆蓋30%左右的目標(biāo)消費(fèi)者。這個(gè)計(jì)劃在飲料行業(yè)里可以說是史無前例的規(guī)模陣地戰(zhàn)，足可見可口可樂對(duì)獲取全面進(jìn)軍茶飲料市場(chǎng)并博取最后勝利的戰(zhàn)略野心。
在公關(guān)方面，原葉上市后的第一個(gè)月，在南京所有的蘇果超市內(nèi)，消費(fèi)者每購買一瓶原葉，可口可樂就捐贈(zèng)0.2元給南京市園林局，用于南京的綠化建設(shè)……類似的公益活動(dòng)在眾多的城市舉辦，可口可樂在原葉上市中運(yùn)用公關(guān)營銷的這一舉措，不但為原葉品牌贏得良好的知名度和美譽(yù)度，同時(shí)也為其在中國市場(chǎng)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的外部環(huán)境基礎(chǔ)。
原葉茶在上市的第一年，可以說是非常成功，從康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場(chǎng)份額。
尷尬的產(chǎn)品
原葉茶初期上市的成功，還得益于低價(jià)滲透——在終端零售價(jià)上比康師傅、統(tǒng)一等茶飲料便宜了0.5元。
飲料陣地戰(zhàn)+低價(jià)戰(zhàn)略，這兩大經(jīng)典營銷模式的聯(lián)姻使原葉茶旗開得勝，但是也掩蓋了兩大隱患：一是渠道各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤率偏低，導(dǎo)致渠道主動(dòng)推廣的動(dòng)力不足；二是為了追求低成本，包裝質(zhì)量和口感跟競品比略處下風(fēng)。
原葉茶的一個(gè)重要賣點(diǎn)就是號(hào)稱是100%原汁原味的茶葉泡制而成的，想差異化于康師傅的茶粉調(diào)出的茶飲料。如果要控制成本，又要堅(jiān)持原葉炮制，那么茶的濃度是上不去的，這樣原葉的口感又拼不過康師傅，進(jìn)退兩難。
原葉茶第二年乘勝推出的新口味“茉莉茶”系列，并不具備差異化的優(yōu)勢(shì)，包裝還是跟之前一樣，口感也上不去。反而是康師傅這兩年為了應(yīng)對(duì)原葉茶進(jìn)攻新推出的“烏龍茶”、“鐵觀音茶”，無論從包裝造型、口感上都更成功。
遙想當(dāng)初，原葉茶如果在新產(chǎn)品研發(fā)上，能先康師傅一步，推出鐵觀音、烏龍、普洱等更差異化的細(xì)分新品，包裝瓶型更新穎，外觀設(shè)計(jì)更貼近中國茶文化，自然能擴(kuò)大戰(zhàn)果，把對(duì)手再來一瓶的促銷影響降到最低。
康師傅“再來一瓶”大反攻
原葉茶初期陣地戰(zhàn)雖然成功，但同時(shí)也暴露了自身的意圖和排兵布陣。
茶飲料第一名的康師傅已經(jīng)悄悄在尋找反攻的機(jī)會(huì)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)掀起了歷時(shí)3年（2009～2011年）、活動(dòng)范圍遍及全國的“再來一瓶”消費(fèi)者促銷風(fēng)暴。在力度最大的一年，康師傅送出了15億瓶飲料，其中大半部分是茶飲料。
由于高中獎(jiǎng)率，以及康師傅本身就有終端鋪市率高的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者又繼續(xù)去慣性購買康師傅茶系列，這樣就極大遏制了原葉茶的上升勢(shì)頭。
可樂這類外資企業(yè)，營銷預(yù)算和營銷計(jì)劃是提前半年制定，缺乏一定的靈活性，特別是遇到康師傅這種不按常理出牌的招數(shù)，沒能有效應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致當(dāng)年銷量減少，而營銷費(fèi)用卻花得比上一年更多。連續(xù)三年下來，茶飲這個(gè)品類就會(huì)成為可樂決策層眼里的雞肋，縮小其投入，自然銷量也無法增長，甚至不斷下滑。到今年，市場(chǎng)上已經(jīng)難尋原葉茶的蹤跡了。
康師傅殺敵三千，但也自傷八百。
“再來一瓶”在2009年非常成功，但也留下了很多隱患，比如：沒有及時(shí)給渠道和終端換瓶蓋，很多終端拒絕兌獎(jiǎng)，消費(fèi)者兌獎(jiǎng)不方便，生產(chǎn)供應(yīng)不及時(shí)而斷貨，激怒了很多批發(fā)商、終端小店和消費(fèi)者。這些隱患導(dǎo)致了2011年、2012年初康師傅茶飲料的銷量反而下滑，也間接導(dǎo)致了今麥郎茶飲料、達(dá)利茶飲料利用康師傅斷貨機(jī)會(huì)的異軍突起，漁翁得利。
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