文/陳瑋
旭日升是茶飲料的先驅(qū)，開創(chuàng)了中國茶飲料的千億市場，如同健力寶開創(chuàng)了運動飲料市場。不幸的是，旭日升在高速發(fā)展中，管理失控，營銷失策，先驅(qū)變成了先烈。
深入分析旭日升的成敗得失，對我們這些飲料業(yè)的后來者，是有深刻意義的。下文是以旭日升為代表的三個案例，基本貫穿了整個茶飲料的發(fā)展歷程，而且各有不同，希望能給大家更多啟發(fā)和反思。
旭日升冰茶：成于產(chǎn)品，敗于管理
成立于1993年的旭日升集團坐落在河北冀州的一個普通農(nóng)業(yè)縣，前身是當?shù)剞r(nóng)村供銷合作社。當時集團內(nèi)部從上至下找一個中專畢業(yè)生都很難，大部分人員甚至連初中學歷都沒有。
1994年旭日升冰茶上市，1995年便實現(xiàn)銷售收入5000萬元，1996年猛增到5億，1998年的鼎盛時期達到創(chuàng)記錄的20億，一度占據(jù)茶飲料市場份額的70%。這個成績在當年僅次于健力寶，排在全國本土飲料企業(yè)第二名。
“21世紀首選飲料”
旭日升冰茶前期的成功，首先要歸功于集團董事長段恒中的眼光與魄力。
段恒中出生在河北冀縣一個家境貧寒的農(nóng)民家庭。20歲那年，段恒中成為當?shù)毓╀N社的搬運工。1985，他通過自身努力被提拔成部門經(jīng)理，同年考取北京經(jīng)濟學院的經(jīng)濟管理專業(yè)，大學畢業(yè)后仍然留在冀縣供銷社工作，并于1990年39歲時，被任命為黨委書記兼主任，有了大展拳腳的機會。1993年3月，供銷社經(jīng)過改革后組建了旭日集團，段恒中任集團的董事長。
發(fā)展并不是一帆風順的。段恒中剛接手時面臨幾大問題：一是機構(gòu)復雜，下有幾十個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；二是人員隊伍龐大，上千人的吃飯問題已經(jīng)很要命了；三是虧損的企業(yè)越來越多。
一個偶然的機會，段恒中結(jié)識了國內(nèi)的茶葉技術專家于杰，聊到了茶飲料未來的發(fā)展?jié)摿�。半個月后，于杰帶來了100多個茶葉技術專家參加旭日集團的項目論證會。他們得出了一個有遠見的共識：茶飲料將會成為21世紀的首選飲料。
接下來，一次史無前例的把中國5000年茶文化與現(xiàn)代科技相結(jié)合的秘密科技攻關活動開始了……課題組經(jīng)過了一次次失敗，不斷改進工藝流程，試用了70多種輔料，再配合逆流提取和膜濃縮技術處理原茶，徹底解決了茶飲料充氣后的沉淀問題。
大名鼎鼎的旭日升“冰茶”就此誕生！
“旭日升”冰茶一上市，便大獲成功，當年旭日升為集團收入幾百萬元，供銷社一下子扭虧為贏。
從1995年開始，源源不斷的訂單使現(xiàn)有設備捉襟見肘，生產(chǎn)能力不足成為制約旭日集團發(fā)展的瓶頸。在經(jīng)過一番思考和考察后，段恒中發(fā)現(xiàn)，全國有很多飲料廠家的生產(chǎn)線嚴重開工不足甚至停工，旭日集團如果要快速地發(fā)展，沒必要購買新的生產(chǎn)線，完全可以租賃廠房或委托加工旭日升。
幾經(jīng)選擇之后，段恒中在全國選定了60多條生產(chǎn)線，開始低成本擴張，這種新的運營方式解決了資金、時間、運輸?shù)瓤焖贁U張中的一系列問題，一時在業(yè)內(nèi)傳為佳話，成為企業(yè)成功擴張的典型案例。
錯失PET
旭日升冰茶從面市到2000年，銷售一直處于上升勢頭，甚至供不應求，因而忽略了產(chǎn)品的升級換代和包裝的改進。從當時市場反映來看，PET瓶裝和純茶飲料逐步受到歡迎，而旭日升的產(chǎn)品全部都是罐裝冰茶，含有碳酸氣，常溫下飲用口味不好，逐漸被消費者冷落。
所謂PET瓶裝，就是我們現(xiàn)在到處都可以看到的康師傅和統(tǒng)一的冰紅茶、綠茶用的包裝，俗稱“塑料瓶”，現(xiàn)在人們甚至認為瓶裝才是茶飲料的主流包裝。
當時統(tǒng)一、康師傅甚至跟利樂合作，推出了利樂盒裝的茶飲料，以一元的低價來搶占市場。之后，茶飲料的市場競爭漸成烽火之勢。為奪取市場霸主的地位，康師傅綠茶、統(tǒng)一冰紅茶借機打響全面進攻，可口可樂、娃哈哈等其他重量級的企業(yè)也步步緊逼。后來居上的其他茶飲料企業(yè)，在各種媒體上展開了鋪天蓋地的廣告攻勢，各種包裝規(guī)格、各種口味也層出不窮。
旭日升錯過了瓶裝茶飲料的大好發(fā)展機會，自身的罐裝茶飲料，由于運輸、成本、方便性都不如瓶裝，市場份額銳減。
今天回過頭看，就算沒有旭日升的自身失誤，罐裝茶飲料也會逐漸退出歷史舞臺，讓出主角地位給瓶裝。
旭日升的“麥收假”
旭日升冰茶的崛起很大程度上得益于一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，用現(xiàn)在里斯、特勞特等營銷大師的專業(yè)術語就是：開創(chuàng)了一個新的品類，以及發(fā)展初期競爭對手少。
隨著市場的發(fā)展，企業(yè)由近千人膨脹到近萬人規(guī)模，這個以當?shù)剞r(nóng)民為主體的大型集團很快暴露出了各種問題。這么大的企業(yè)集團，80%以上的員工主體來自于本縣，來自于本縣的農(nóng)民！
管理層的平均學歷在初中以下，集團到各省公司，省公司到地級辦事處，以及生產(chǎn)，采購、財務、運輸、廣告等等凡是重要的崗位，全部是裙帶關系！這導致了營銷費用管控不力，很多費用不知不覺就流失掉了。
當時旭日升48個駐外營銷公司，營銷隊伍達8000人之眾，全部由總部派出。各公司租下整座大樓住宿辦公，興辦食堂，開支巨大。這么多人僅每人每年兩次探親假的差旅費就是一筆可觀的費用。而且集團派出的隊伍大多是本縣的農(nóng)民，不論走到哪里，客戶給他們的共同評價是：不太了解飲料市場一線的操作，缺乏職業(yè)素養(yǎng)。
旭日升還有一個其他飲料企業(yè)永遠也不會有的特色假期——“麥收假”。即在天氣最熱、飲料的銷售旺季，給農(nóng)民業(yè)務員放假回家收麥子。
當然，旭日升還有其他的一些失敗因素，但是筆者認為上述兩個因素是最主要的，特別是管理上的混亂。到現(xiàn)在，筆者還是很惋惜，因為旭日升的董事長是經(jīng)濟管理的科班出身，而且是當年千軍萬馬中殺過獨木橋的那一批天之驕子，卻沒有發(fā)揮出這方面的專業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)反而恰恰敗給了自身的管理問題。
養(yǎng)生堂農(nóng)夫汽茶：失敗的跨品類組合
養(yǎng)生堂的農(nóng)夫汽茶，從上市到退市的兩年時間里，銷售上毫無起色，所以業(yè)界基本是一邊倒的負面評價。這一點跟旭日升和可口可樂的茶飲料不同。
1+1=0
農(nóng)夫汽茶2005年上市，從字面上分析，農(nóng)夫汽茶=“汽水”+“茶飲料”，是兩種產(chǎn)品的跨品類整合。這樣的產(chǎn)品在消費者心智中，很難一開始就被認可。
當年的健力寶出了一個爆果汽=果汁+汽水，娃哈哈的“營養(yǎng)快線”=果汁+牛奶，大家都朝著概念創(chuàng)新、跨品類組合的方向奔，但是結(jié)果不盡相同。
爆果汽已經(jīng)慢慢淡出市場——最近匯源又把這個概念撿過來用，出了一個果汽果樂，今年還大手筆贊助花兒朵朵選秀節(jié)目。
營養(yǎng)快線倒是非常成功，單品銷售突破100億。不過，營養(yǎng)快線嚴格意義上不能算創(chuàng)新，因為之前已經(jīng)有酸酸乳、優(yōu)酸乳、果汁牛奶等類似產(chǎn)品。當然，娃哈哈是第一個大力度推廣瓶裝的企業(yè)。如果時間再往前倒退十年，即使娃哈哈第一個創(chuàng)新推出果汁牛奶，銷量也不會很好，因為那時的消費者還不接受這類產(chǎn)品。
回到農(nóng)夫汽茶身上，這個產(chǎn)品在當時的國內(nèi)消費者中，的確沒有太大的市場。直到今天，汽茶這個市場，也并不大，反而是綠茶、茉莉花茶、鐵觀音茶、烏龍茶等正統(tǒng)細分的茶飲料不斷發(fā)展壯大。
奶茶也發(fā)展得非常好，統(tǒng)一阿薩姆奶茶據(jù)說一年可以銷售數(shù)十個億。奶茶雖然也是跨品類的組合：奶茶=牛奶+茶飲料，但是這個產(chǎn)品概念卻是有深厚文化底蘊的，并不屬于創(chuàng)新。
據(jù)說農(nóng)夫汽茶的產(chǎn)品創(chuàng)意來自農(nóng)夫山泉的總裁鐘睒睒，創(chuàng)意道理很簡單，如下文所示：
賣得最好的飲料是什么？-----碳酸飲料；
增長最猛的飲料是什么？-----茶飲料；
兩者既然都被消費者認可，那么未來發(fā)展的趨勢將是？-----汽茶飲料！
這種創(chuàng)意邏輯體現(xiàn)出了鐘睒睒的開創(chuàng)性發(fā)散思維，這種創(chuàng)意的原理也符合“頭腦風暴”的基本原則。
但是，如果能夠簡單的把兩個不同暢銷品類的飲料組合在一起，就幻想這種創(chuàng)新概念的新產(chǎn)品能熱賣，那也太可愛天真。涼茶和碳酸飲料是當今最火的兩大飲料品類，真的有企業(yè)把這兩者結(jié)合起來開發(fā)了新品：清酷——加汽的涼茶，請了明星容祖兒做代言人，廣告鋪天蓋地，終端分銷網(wǎng)點漫天遍地，可是，消費者就是不認。
拼湊的廣告創(chuàng)意
當年，農(nóng)夫汽茶的電視廣告“打劫篇”在央視一播出，就引起了巨大的爭議。
這個廣告內(nèi)容是三個戴面具的年輕人去一個賣飲料的小士多店打劫，士多店的老板娘是個類似周星馳《功夫》中包租婆元華年齡的阿婆級人物。這個阿婆面對打劫的后生仔，不慌不忙，從容的喝了一大口農(nóng)夫汽茶，然后大吼一聲（類似包租婆的獅子吼），把三個小毛賊吹出了N遠，還把圍墻撞了三個人形的大洞。
該廣告腳本采用當時剛剛熱播的“天下無賊”和“功夫”的片段——“天下無賊”中打劫的鏡頭和“功夫”中元華的獅子吼，夸張地詮釋了產(chǎn)品，最后以“農(nóng)夫汽茶，底氣十足”為結(jié)束語，提煉了產(chǎn)品“含汽”的特點，讓人很容易產(chǎn)生印象！
可以說，廣告的創(chuàng)意因為夸張，比較獨到，容易讓人過目不忘。
但是，過目不忘的廣告，就是一條好廣告嗎？——這是請大家思考的第一個問題。
請大家思考的第二個問題——“底氣十足”這句話，筆者承認是一句對產(chǎn)品賣點的提煉，但是問題又產(chǎn)生了：產(chǎn)品賣點一定是消費者的買點嗎？
過目不忘的廣告，是好廣告的前提，但并不構(gòu)成必然條件。如果一個廣告，只能讓消費者記住廣告情節(jié)，但是不能記住產(chǎn)品，這個廣告就本末倒置了。我們經(jīng)�？梢栽诿襟w上看見很多有創(chuàng)意、讓人過目不忘的廣告，但是很多時候，消費者記住了廣告情節(jié)，而忘記了是什么產(chǎn)品，或者記住產(chǎn)品，忘記了是什么品牌。
在這一條上，農(nóng)夫汽茶的“打劫”廣告還是做到位了，至少讓消費者記住產(chǎn)品和品牌了。
最大的問題出在產(chǎn)品賣點上，“底氣十足”成了跟碳酸飲料拼特點了，這是激不起消費者的購買欲望的，同時也沒有突出茶飲料方面的自身特點，或者沒有很好的突出“汽”+“茶”兩者結(jié)合的優(yōu)點，比如：獨特的口感？喝汽茶是一種新穎和時尚？
所以，底氣十足，是一個產(chǎn)品的賣點，但肯定不是一個好的消費者買點。
我們再回過頭來分析，當一個產(chǎn)品在概念上太超前時，會導致在廣告創(chuàng)意表現(xiàn)上，很難提煉出一個強有力的消費者買點，刺激消費者在終端去購買這類創(chuàng)新產(chǎn)品。
所以太超前的產(chǎn)品，并不一定失敗，只是失敗的概率會大很多。
可口可樂原葉茶
“完美”的整合營銷
可口可樂的原葉茶飲料是一個經(jīng)典的用整合營銷開展陣地戰(zhàn)進攻的案例。這一戰(zhàn)術使康師傅和統(tǒng)一的茶飲料銷量在當年大受影響。
原葉茶飲料從當年北京奧運會之前的2月份開始，就在全國各地陸續(xù)鋪貨，4月正式在全國30個省市同時大規(guī)模亮相。3～5月已成為可口可樂“原葉”茶飲料的重點宣傳時段，可見它是借奧運前就展開宣傳攻勢來強推其新品的。而且，原葉茶的商標注冊在4～5年前就已開始。
可口可樂公司幾乎整合了研發(fā)、市場、品牌、銷售、財務等諸多相關部門的精力和智力，徹徹底底地打了一場漂亮的“海陸空”三軍結(jié)合的陣地戰(zhàn)。
在營銷上，可口可樂公司投入大量人力物力，精心策劃產(chǎn)品上市，迅速制造高識別、高辨聽、高傳誦的三高傳播效應，讓競爭對手根本來不及響應。
在代言人方面，可口可樂公司沿襲了茶飲料巨頭——統(tǒng)一和康師傅新品上市必請形象代言人的成功經(jīng)驗，花巨資邀請國際巨星成龍及其兒子房祖名代言原葉茶，透過他們健康的形象來傳遞原葉“鮮爽茶滋味，原葉100%”的品牌形象。
在廣告?zhèn)鞑ド�，可口可樂在全�?0多家衛(wèi)星電視和地方電視上多次滾動播出，基本覆蓋了大部分地區(qū)的黃金收視時間。通過這一高關注度的明星代言廣告的頻繁播出，原葉“鮮爽茶滋味，原葉100%”的口號迅速使路人皆知。
在推廣方面，可口可樂啟動了全國范圍內(nèi)3400萬人群的免費派樣試飲，覆蓋30%左右的目標消費者。這個計劃在飲料行業(yè)里可以說是史無前例的規(guī)模陣地戰(zhàn)，足可見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場并博取最后勝利的戰(zhàn)略野心。
在公關方面，原葉上市后的第一個月，在南京所有的蘇果超市內(nèi)，消費者每購買一瓶原葉，可口可樂就捐贈0.2元給南京市園林局，用于南京的綠化建設……類似的公益活動在眾多的城市舉辦，可口可樂在原葉上市中運用公關營銷的這一舉措，不但為原葉品牌贏得良好的知名度和美譽度，同時也為其在中國市場的成功奠定了堅實的外部環(huán)境基礎。
原葉茶在上市的第一年，可以說是非常成功，從康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場份額。
尷尬的產(chǎn)品
原葉茶初期上市的成功，還得益于低價滲透——在終端零售價上比康師傅、統(tǒng)一等茶飲料便宜了0.5元。
飲料陣地戰(zhàn)+低價戰(zhàn)略，這兩大經(jīng)典營銷模式的聯(lián)姻使原葉茶旗開得勝，但是也掩蓋了兩大隱患：一是渠道各個環(huán)節(jié)的利潤率偏低，導致渠道主動推廣的動力不足；二是為了追求低成本，包裝質(zhì)量和口感跟競品比略處下風。
原葉茶的一個重要賣點就是號稱是100%原汁原味的茶葉泡制而成的，想差異化于康師傅的茶粉調(diào)出的茶飲料。如果要控制成本，又要堅持原葉炮制，那么茶的濃度是上不去的，這樣原葉的口感又拼不過康師傅，進退兩難。
原葉茶第二年乘勝推出的新口味“茉莉茶”系列，并不具備差異化的優(yōu)勢，包裝還是跟之前一樣，口感也上不去。反而是康師傅這兩年為了應對原葉茶進攻新推出的“烏龍茶”、“鐵觀音茶”，無論從包裝造型、口感上都更成功。
遙想當初，原葉茶如果在新產(chǎn)品研發(fā)上，能先康師傅一步，推出鐵觀音、烏龍、普洱等更差異化的細分新品，包裝瓶型更新穎，外觀設計更貼近中國茶文化，自然能擴大戰(zhàn)果，把對手再來一瓶的促銷影響降到最低。
康師傅“再來一瓶”大反攻
原葉茶初期陣地戰(zhàn)雖然成功，但同時也暴露了自身的意圖和排兵布陣。
茶飲料第一名的康師傅已經(jīng)悄悄在尋找反攻的機會，以迅雷不及掩耳之勢掀起了歷時3年（2009～2011年）、活動范圍遍及全國的“再來一瓶”消費者促銷風暴。在力度最大的一年，康師傅送出了15億瓶飲料，其中大半部分是茶飲料。
由于高中獎率，以及康師傅本身就有終端鋪市率高的優(yōu)勢，消費者又繼續(xù)去慣性購買康師傅茶系列，這樣就極大遏制了原葉茶的上升勢頭。
可樂這類外資企業(yè)，營銷預算和營銷計劃是提前半年制定，缺乏一定的靈活性，特別是遇到康師傅這種不按常理出牌的招數(shù)，沒能有效應對，導致當年銷量減少，而營銷費用卻花得比上一年更多。連續(xù)三年下來，茶飲這個品類就會成為可樂決策層眼里的雞肋，縮小其投入，自然銷量也無法增長，甚至不斷下滑。到今年，市場上已經(jīng)難尋原葉茶的蹤跡了。
康師傅殺敵三千，但也自傷八百。
“再來一瓶”在2009年非常成功，但也留下了很多隱患，比如：沒有及時給渠道和終端換瓶蓋，很多終端拒絕兌獎，消費者兌獎不方便，生產(chǎn)供應不及時而斷貨，激怒了很多批發(fā)商、終端小店和消費者。這些隱患導致了2011年、2012年初康師傅茶飲料的銷量反而下滑，也間接導致了今麥郎茶飲料、達利茶飲料利用康師傅斷貨機會的異軍突起，漁翁得利。
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