經(jīng)濟(jì)低谷期企業(yè)應(yīng)該做什么？
面向未來的市場回暖，企業(yè)又該準(zhǔn)備些什么？
這已經(jīng)是非常緊要的問題。
當(dāng)我們回顧全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，發(fā)現(xiàn)凡是蕭條、低谷時期，反而是包括食品品牌在內(nèi)的各類優(yōu)秀企業(yè)靜心求變、奮力創(chuàng)新的時候。
家樂氏：狂飆市場萎縮期
1930年代，全球經(jīng)濟(jì)陷入蕭條，美國市場更是一片恐慌，美國人甚至專門運(yùn)用一個詞匯“DEPRESSION”（大蕭條）來描述那之后的幾年暗淡光景。
當(dāng)時，早餐麥片的頭牌企業(yè)是寶氏（POST），但它對市場環(huán)境的判斷太過消極，在營銷推廣上束手束腳，短短幾年就把市場第一的寶座讓給了雖屬模仿者、卻在蕭條期銳意進(jìn)取的家樂氏（Kellogg’s）。
分心房地產(chǎn)的詛咒
實(shí)際上，POST是最早開始做早餐麥片的食品企業(yè)。19世紀(jì)末，最早做銷售員、后來開了一個農(nóng)具生產(chǎn)廠的Charles William Post先生，發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)是一個利潤特別豐厚的行業(yè)，于是急切地投身其中。但不久，他發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)的工作已經(jīng)將他的身體完全毀了，于是趕緊停下相關(guān)業(yè)務(wù)去旅行修養(yǎng)。
在一個療養(yǎng)院里，他發(fā)現(xiàn)了一種特別適合做早餐的食物，當(dāng)他恢復(fù)健康之后，就將這種早餐食品概念借鑒出來，于1895年開辦了有史以來第一家早餐麥片企業(yè)——寶氏（即POST，是其創(chuàng)始人的姓氏），產(chǎn)品一上市就獲得極大成功。
由于前半生工作對Post先生健康的影響，他于1914年50多歲的時候就去世了。但是，在他去世之前，他帶領(lǐng)POST公司進(jìn)入另外一個他熟悉的生財(cái)之道——房地產(chǎn)業(yè)。
盡管POST公司抓住了1920年代發(fā)展的黃金時節(jié)而盈利不少，但分心投資于房地產(chǎn)這種極其占用資金的產(chǎn)業(yè)，使得它在隨后到來的大蕭條時代不敢再做更多投入。當(dāng)然，也有人認(rèn)為創(chuàng)始人Post先生的過早去世，也是公司后來做事縮手縮腳的原因之一。
蕭條期，快樂是個稀缺品
但家樂氏在1930年代的行為卻完全不同。突出的表現(xiàn)是：進(jìn)入1930年代的大蕭條時期，家樂氏的廣告投入反而提高到了以前的3倍！結(jié)果，美國各類家庭生活指導(dǎo)雜志（當(dāng)時的熱媒體）、市民報紙上到處都是家樂氏的廣告。
當(dāng)然，廣告并不是家樂氏在蕭條期營銷的全部。當(dāng)其他早餐麥片企業(yè)只是在外包裝上簡單說明產(chǎn)品內(nèi)容的時候，家樂氏成為最早在包裝外部標(biāo)示營養(yǎng)成分的企業(yè)，同時，它總是在包裝上加入這樣的話語——“吃家樂氏麥片，讓你感覺更美好！”
同時，它也開始大量使用贈券、加量不加價等促銷方式，并跟1930年代剛剛興起的開架銷售的超市業(yè)態(tài)合作。
就在蕭條期的1932年，家樂氏在所有食品企業(yè)中，第一個開始使用系列印刷品傳播方式。例如它第一個采用卡通小人書贈品促銷手段——這個連續(xù)出版的小人書系列叫《家樂氏趣味叢林世界》，結(jié)果風(fēng)靡美國，尤其受孩子們歡迎。美國人至今都將家樂氏卡通書中的巨嘴鳥山姆、老虎湯尼視為動畫人物中的經(jīng)典。
蕭條期中的母親們，無法再支持大的消費(fèi)支出，但他們總是想方設(shè)法讓家庭生活依然充滿歡樂，讓孩子們依然吃到有營養(yǎng)的食品。因此，帶來綜合營養(yǎng)的早餐麥片，以及麥片中的那些小人書，都讓母親們感覺家樂氏跟她們一起在維護(hù)家庭的溫馨和自足。
產(chǎn)品、推廣和終端方面的創(chuàng)新并不是全部。家樂氏在1930年代的蕭條期還做了兩件偉大的善事，這更讓美國人相信這個品牌的誠意，并創(chuàng)造了大范圍的品牌忠誠：
首先，1930年，大蕭條剛剛開始的第一年，家樂氏的創(chuàng)始人W.K. Kellogg向世人宣稱“在此艱危時月，我要投資于人。”他在跟企業(yè)員工深入溝通之后，改變原有的排班方法，縮短原工作時間，在各個崗位都騰出1-2班時間，來雇傭更多的失業(yè)人員，為他們提供能夠養(yǎng)家糊口的工作機(jī)會。這是一個偉大的事件，至今仍被世界勞工組織所銘記。
其次，在1931年，家樂氏開始創(chuàng)辦“安-家樂氏學(xué)�！表�(xiàng)目（以創(chuàng)始人的母親為名），這實(shí)際上是一個慈善基金會（現(xiàn)名為W.K. Kellogg Fundation），在蕭條期開辦大量學(xué)校和訓(xùn)練營，幫助那些身體有殘障的兒童獲得正常的教育機(jī)會和假期的游玩條件。
這個基金會一直運(yùn)作到今天，并一直秉承創(chuàng)始人最初的信念：基金會的目的是“能幫助孩子們帶著自信、帶著健康、帶著一種穩(wěn)固的安全感去面對未來，要讓他們相信這個國家和這個國家的基本制度是可依賴的。”
品客：在“最后那一點(diǎn)點(diǎn)未滿足”處瘋長瘋長
1969-1970年底，美國又經(jīng)歷了一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，工業(yè)產(chǎn)出整體下降了近10%，即便在1972年恢復(fù)期仍有5%以上的失業(yè)率。
最糟糕的是，緊接下來的1973-1975年二戰(zhàn)后第二次世界經(jīng)濟(jì)大危機(jī)中，全球石油危機(jī)使得需求大幅度下滑，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)出大幅度過剩，美國失業(yè)人口達(dá)到了將近9.1%，也就是大約10個人里有1個人沒有工作。
此時，創(chuàng)辦于1930年代的樂事薯片（LAY’S）本該通過一些變革和創(chuàng)新，來擴(kuò)張市場空間，但是，它認(rèn)為自己市場第一的地位已經(jīng)很穩(wěn)固，因此被一個行業(yè)外的對手悄悄趕上并超越——這就是做日化產(chǎn)品起家的寶潔。
正是在美國自身處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的1970年，寶潔推出了品客薯片（Pringles），幾年之后它就迫使樂事將幾乎半壁江山讓給了自己；時光荏苒，進(jìn)入1990年代，品客已當(dāng)仁不讓地成為薯片第一品牌，因?yàn)樗鼡碛腥蜃畲蟮匿N售量。
其實(shí)寶潔沒有多少“食品業(yè)的基因”。寶潔的名稱P&G源自兩個創(chuàng)始人的姓氏：Procter先生和Gamble先生，前者是一位蠟燭生產(chǎn)商，后者是一位肥皂生產(chǎn)商。說白了，他們對石油工業(yè)副產(chǎn)品和動物油脂類產(chǎn)品更在行，因此一直以肥皂等產(chǎn)品為主業(yè)。
直到1920年代，他們才進(jìn)入與油脂相關(guān)的植物油行業(yè)，后來為了在日化品激烈競爭的背景下提升利潤率，于1960年代收購福杰士咖啡（Folger’s，它的故事將在之后的星巴克一節(jié)提到），但對于休閑食品，寶潔的經(jīng)驗(yàn)幾乎是空白。
而樂事則不同，它是薯片行業(yè)的絕對熟手。樂事由Herman Lay先生創(chuàng)辦，他此前是一家食品公司的流動銷售員，所賣的貨品就是薯片。由于銷售業(yè)績優(yōu)良，才干了1年銷售的Lay先生就在1934年創(chuàng)辦了自己的代理分銷企業(yè)；3年后，當(dāng)他掌握了所有的薯片知識，就開始生產(chǎn)自己的樂事品牌產(chǎn)品（1961、1965年先后與福利多、百事可樂公司合并）。
樂事并沒有犯POST公司那種分散和保守的戰(zhàn)略錯誤。要知道，它是美國第一個運(yùn)用電視廣告來宣傳自己的休閑食品品牌。但它如何后來被品客趕上？
根本原因在于：樂事在60-70年代明顯忽視了市場環(huán)境改變后，顧客對薯片的消費(fèi)核心關(guān)注點(diǎn)。
按時間線看，薯片這種商品在歷史上曾經(jīng)經(jīng)歷三次大的變革：封包、加料、改型與混配炸制。
——“封包”是由勞拉-斯卡德食品公司在1920年代實(shí)現(xiàn)的。在其之前，最早的薯片源自專屬貴族和富人的高檔餐廳，后來雖然傳入民間，但由于采用不密封的桶裝，因此特別容易破碎，并且靠近桶底的薯片一般都有腐味。正是勞拉-斯卡德采用蠟紙和玻璃紙封裝薯片的創(chuàng)意，使得腐味消除、碎片減少，真正將薯片從貴族產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為大眾產(chǎn)品。
——“加料”是由泰圖薯片公司在1950年代實(shí)現(xiàn)的。由于早期的薯片沒有加調(diào)料，后來只是實(shí)現(xiàn)了在包裝袋中附加一個小鹽包，既不方便，也不入味。直到1950年代，愛爾蘭的泰圖薯片公司創(chuàng)始人墨菲及其員工伯克經(jīng)過幾十次的實(shí)驗(yàn)，才發(fā)明了在薯片本身上面就加入調(diào)料（而且是各種調(diào)料）的方法，使得薯片市場進(jìn)一步擴(kuò)大。
——“改型+混配炸制”實(shí)際上是兩個創(chuàng)新，但卻是由寶潔一家公司在1960年代末-1970年代實(shí)現(xiàn)的。
寶潔是一家典型的有深厚工程師風(fēng)格的營銷主導(dǎo)型企業(yè)——工程師風(fēng)格源自其創(chuàng)始人Procter和Gamble，初期寶潔日用品都由他們親自研制并實(shí)驗(yàn)功效；而寶潔一切產(chǎn)品的研發(fā)都以顧客未被滿足的需求為核心，因此寶潔人相信任何領(lǐng)域都可以通過細(xì)致的研究、創(chuàng)新，建立后發(fā)優(yōu)勢。
因此，寶潔在決定進(jìn)入薯片領(lǐng)域前，通過各種調(diào)研方式，確定了薯片三個依然沒被滿足的點(diǎn)：開包破碎，影響品嘗體驗(yàn)；油感太強(qiáng)（之前薯片都是土豆片涂油脂后烘焙），有違健康心理；玻璃紙包裝仍然使得部分產(chǎn)品有淡淡的潮霉味道。
寶潔為此先后聘請三名工程師，先后發(fā)明品客薯片在歷史上首創(chuàng)的兩大特性：
（1）改型：薯片之前都是平平的片形或不規(guī)則的片形，無論是散放還是疊放，只要稍微大一點(diǎn)的力度，都會造成薯片破碎。但寶潔研發(fā)品客的第一代工程師鮑爾將薯片改為了馬鞍狀，從力學(xué)角度一下子解決了薯片的易碎問題，使得顧客在吃薯片時感到更加圓滿和歡樂。
（2）混配炸制：品客之前的薯片，都是從土豆上切片制成，其口味離不開薯片原有的風(fēng)味，也無法逃避烘焙時的油膩感（涂油烘焙的薯片才能顯得更酥脆）。
但鮑爾和接任他的研究員，將薯片單純由土豆片制成，改為了由42%的土豆粉再加小麥粉、玉米粉（后來還可以加入其它的干蔬菜粉）和面之后油炸制成。這種混配炸制的方式，一下子改變了薯片的觀感（油感降低）、口感（更豐富）和營養(yǎng)，對飲食市場形成巨大的刺激，很快成為薯片市場主流之一。
為了實(shí)現(xiàn)兩大特性，寶潔的工程師們繼續(xù)深入，發(fā)明了兩大支撐：鮑爾根據(jù)最早的薯片桶裝包裝發(fā)明了一種特別搶眼的包裝方式——長桶裝，使得薯片的賣相更為完美和動人；第三位工程師沃爾夫則發(fā)明了大批量制造馬鞍狀混配炸制薯片的機(jī)器。
正是由于寶潔圍繞消費(fèi)者“最后那一點(diǎn)點(diǎn)未滿足的需求”，使得其營銷人員終于得以在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的市場上推出“品客：可以創(chuàng)造流行的薯片”這樣的口號，并且在廣告和終端放開手腳向顧客演示“品客，就是不易碎”、“品客：輕松疊起來”等，同時大膽地直接攻擊那些還處于袋裝時代的薯片，最終在很短時間內(nèi)就攻下薯片市場半壁江山。
（2012年，由于寶潔聚焦日化戰(zhàn)略的實(shí)施，品客被轉(zhuǎn)讓給了食品起家的家樂氏）
星巴克：全民沮喪時的選擇
1987年黑色星期一至1993年——7個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國慘到半年內(nèi)企業(yè)破產(chǎn)數(shù)就超過43萬家，失業(yè)率接近8%。
當(dāng)時，美國人已經(jīng)基本習(xí)慣了購買福杰斯（FOLGER’S）、麥斯威爾（MAXWELL HOUSE）或者雀巢公司的速溶咖啡，還有一小部分人買咖啡豆回家自己研磨沖泡——在二戰(zhàn)之前，整個美國都習(xí)慣于買咖啡豆回家自制咖啡；但戰(zhàn)后，經(jīng)過麥斯威爾和福杰斯先后領(lǐng)導(dǎo)的速溶咖啡推廣戰(zhàn)役，工作和生活節(jié)奏加快的美國人終于接受了這種便捷的沖泡方式。
但是，一家于1987年“重生”的星巴克，只是改變了一種銷售模式——它從以前一家咖啡豆的烘焙商和經(jīng)銷商（只向有中高品味的店鋪和顧客出售咖啡豆），轉(zhuǎn)變成為一家出售沖泡好的咖啡和擁有獨(dú)特店面體驗(yàn)的零售商。
這種轉(zhuǎn)變使得星巴克得到爆發(fā)式增長，很快在1992年上市，此后進(jìn)入21世紀(jì)，星巴克股票價格上漲了50倍以上，每一年的營業(yè)額超過100億美元（比中國餐飲業(yè)前50強(qiáng)的營業(yè)額加起來還要多）。
如果你僅僅去看介紹星巴克的材料，估計(jì)研究它的資料可以讓你看到膩煩。但你一定要注意那些被星巴克超越的對手。它們?yōu)槭裁礇]有發(fā)現(xiàn)并抓住星巴克這樣的機(jī)會？要知道，福杰斯咖啡公司誕生自1850年，而麥斯威爾咖啡誕生自1892年。
這兩家美國咖啡巨頭的營銷力不可謂不強(qiáng)：
麥斯威爾咖啡在美國擁有無上的榮光，因?yàn)?0世紀(jì)初美國總統(tǒng)西奧多-羅斯福在品嘗麥斯威爾咖啡后，給它留下了一句價值億萬黃金的評語“滴滴香濃，意猶未盡”（Good to the Last Drop），使得它在1920年代就成為美國市場調(diào)研中的“消費(fèi)者最知名品牌”，并在大蕭條的1930年代引領(lǐng)行業(yè)潮流地創(chuàng)新出廣播喜劇冠名形式（即著名的《麥斯威爾咖啡時光》）。
在大蕭條時期，麥斯威爾的另一大創(chuàng)舉是首次采用了細(xì)分市場營銷的方式，通過獲取宗教專家證言和猶太逾越節(jié)認(rèn)證的方式，進(jìn)入了消費(fèi)力龐大的美國猶太人市場（1932年）。
1940年代，麥斯威爾發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)后人們的工作和生活節(jié)奏加快，于是開始推廣速溶咖啡，但并沒有取得特別大的成效（當(dāng)時消費(fèi)者還沉浸在戰(zhàn)前的咖啡豆時代）；1960年代麥斯威爾通過對咖啡自制機(jī)器的推廣，以及推出了新品——精選顆粒咖啡，獲得了極大成功。這時，寶潔收購了福杰斯咖啡。
在寶潔精細(xì)規(guī)劃營銷戰(zhàn)役的思路支援下，福杰斯咖啡通過1970-1980年代的幾次營銷戰(zhàn)役，終于在1980年代沖上了美國咖啡市場第一的寶座。
其實(shí)，寶潔當(dāng)時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了市場的空白點(diǎn)：這就是“沖泡方式”和“沖泡時機(jī)”方面的機(jī)會。1970年代，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的對各個行業(yè)的壓力，使得工作人群（包括女性職員）的緊張感大大增加，工作的繁忙和工作時間的延長，使得他們不可能再像父輩那樣，有那么多時間去悠閑地磨制或煮泡咖啡（麥斯威爾的顆�？Х韧瑯有枰粋�煮泡過程），因此推廣速溶咖啡正當(dāng)其時。
而1980年代，寶潔又發(fā)現(xiàn)了早上起來喝咖啡，是很多工作人群迅速清醒自己的手段，于是福杰斯開始集中推動廣告戰(zhàn)役“早晨清醒來一杯，只選福杰斯咖啡”（The best part of waking up is Folgers in your cup!）。
但是，寶潔對消費(fèi)者生活的洞察再深刻，麥斯威爾的品牌力再強(qiáng)，它們也沒有跳出過“出售咖啡粉”和“讓顧客買回去自己沖泡”這個圈子——它們連一剎那都沒有想到過。直到寶潔高層在21世紀(jì)初，面對星巴克的業(yè)績發(fā)出這樣的感慨：“我們丟掉了（累計(jì)）800億美元的生意額！”
有人曾經(jīng)認(rèn)為星巴克可能是碰到了發(fā)展的好環(huán)境。的確，當(dāng)年寶潔的品客上市時，確實(shí)在危機(jī)之外獲得了一個市場基礎(chǔ)的支撐——在1960年代末危機(jī)來臨之前，美國人均GDP恰恰超過了3000美元，這是一個消費(fèi)升級和轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)，即便收入緊張，但美國人還是愿意嘗試更好的產(chǎn)品。
那么星巴克所面對的環(huán)境呢？實(shí)際上是一個雙重不利的環(huán)境：1987年，從整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，可謂是“黑色的一年”；而從咖啡消費(fèi)市場看，美國實(shí)際上從1960年代開始到這一年都處于咖啡消費(fèi)量下滑的時期，人均收入增長的美國人日益關(guān)注其他更健康的植物飲料，或更富功能價值的飲料。
但星巴克還是創(chuàng)造了非凡的業(yè)績——值得注意的是，1987年美國人如果買速溶咖啡或顆粒自己沖泡，那么每一杯的成本不會超過0.5美元；而當(dāng)時星巴克定的咖啡價格是每一杯1.5美元（現(xiàn)在也不過3美元左右）。因此星巴克最早的商業(yè)計(jì)劃書被95%以上的投資人否決了，第一家星巴克險些就沒被大量的應(yīng)付賬款拖垮了。
星巴克從一開始就認(rèn)為自己是在“賣”一個店面的整體，一種氛圍，一種文化。因此直到今天，星巴克依然將自己的企業(yè)宗旨定義為“推廣人文精神”，而不是“成為業(yè)界第一”之類的內(nèi)容。
星巴克連鎖的創(chuàng)始人從1987年開始，就堅(jiān)持一種想法：將悠閑、歡悅、有品位的歐洲咖啡館文化移植到美國，讓無法去歐洲的普通美國人也能隨時體驗(yàn)這種心境。因此，星巴克連鎖誕生時，它的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)考察了超過500家意大利咖啡館，并將其所有經(jīng)營細(xì)節(jié)記錄在案，這其中包含的內(nèi)核就是星巴克一直信奉的一條：“誠意勝過營銷”。
【延伸閱讀】那些逆勢前行者
如果你讀過《基業(yè)長青》這本書，那么你一定記得里面有一個章節(jié)特別有意思，叫做《教派般的文化》。里面講述道：“偉大的公司通常是以理念為核心，表現(xiàn)得像教派一樣�！辈⒘信e了寶潔、沃爾瑪和諾德斯特龍百貨做案例。
是的，當(dāng)我們掃描全球那些度過艱難期的品牌，它們未必都和宗教有關(guān)，但都可以看到有關(guān)“信仰”或者“對一種理念或夢想的堅(jiān)持”的信息。
你一定還記得Charles William Post先生在一個療養(yǎng)院里修養(yǎng)身體時，發(fā)現(xiàn)了生意的最初創(chuàng)意，并開創(chuàng)了美國最早的早餐麥片企業(yè)寶氏。這家療養(yǎng)院叫做“伯特克里療養(yǎng)院”，它當(dāng)時的管理者是誰？
他叫約翰-凱洛格，英文是John Kellogg——沒錯！他就是家樂氏的聯(lián)合創(chuàng)始人，也就是那個在大蕭條時期創(chuàng)造更多工作機(jī)會、創(chuàng)辦慈善學(xué)校的家樂氏公司總經(jīng)理威廉-凱洛格（W. Kellogg）的哥哥。
那么，為什么會有這所伯特克里療養(yǎng)院？為什么會有家樂氏這家企業(yè)？為什么會有那么多的慈善義舉？
約翰-凱洛格早期信奉基督教的一個分支，叫做“基督復(fù)臨安息日會”。我們沒必要去關(guān)心它的宗教內(nèi)涵，但一定要注意這個團(tuán)體的一個信仰——他們認(rèn)定保持健康是信仰責(zé)任的一部份，并且倡導(dǎo)素食。
約翰-凱洛格當(dāng)時剛從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)，就加入了這個團(tuán)體的療養(yǎng)院，并因投入而升任院長；他后來因?yàn)橄脒M(jìn)一步建立更多的療養(yǎng)院，并擴(kuò)大救助的范圍，因此跟教會分手，但這個團(tuán)體的救世理念一直被約翰-凱洛格所尊崇，并影響到他的兄弟。
家樂氏是世界上第一個雇傭營養(yǎng)師的食品企業(yè)（1920年代），營養(yǎng)師根據(jù)消費(fèi)者營養(yǎng)需求創(chuàng)新自己的產(chǎn)品。正是營養(yǎng)師創(chuàng)造的產(chǎn)品，使得家樂氏度過了1930年代的危險時刻，還保持了利潤的增長。
寶潔的創(chuàng)始人同樣一直堅(jiān)持要做有價值的產(chǎn)品。寶潔公司第一款產(chǎn)品叫做“象牙”，它的品牌名稱源自創(chuàng)始人在教堂里聽到的一句唱詩“象牙宮中的絲弦樂器和聲音使你歡喜”。研究者們也承認(rèn)：“寶潔的兩個創(chuàng)始人是基督徒，比較強(qiáng)調(diào)交流，所以與員工的交流比較順暢；由于宗教的關(guān)系，他們也強(qiáng)調(diào)對員工的關(guān)照，因而贏得了員工的信任”，從而也更容易度過市場難關(guān)。
我們一樣記得威廉-凱洛格認(rèn)為在蕭條期要“投資于人”。這同樣是關(guān)鍵的一點(diǎn)：對人的關(guān)注是度過艱難期企業(yè)的一大特點(diǎn)。
在1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司花費(fèi)了大量的時間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直流下來？又為什么一些員工一直選擇了留下來？
答案的關(guān)鍵，在于員工的歸屬感、價值觀是否與企業(yè)的價值相吻合。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切�！�
只有穩(wěn)定的人心才可以保證他們更多的投入到研發(fā)、生產(chǎn)和營銷中去。因此，即便在最艱辛的日子里，寶潔、家樂氏……這些偉大的品牌都沒有“垮掉”，也不需要“重建一切”，它們只是在做它們應(yīng)做的革新和演進(jìn)。
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