文/林岳
三足鼎立
2011年的3月份，統(tǒng)一率先推出冰糖雪梨飲料，在短時(shí)間內(nèi)就以16萬(wàn)箱的銷(xiāo)量震驚了行業(yè)。牽手梁靜茹之后，統(tǒng)一又在瓶裝的基礎(chǔ)上推出利樂(lè)包裝，持續(xù)在各種媒體展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，可謂氣勢(shì)如虹。
老對(duì)手康師傅不甘示弱，在2011年10月正式推出冰糖雪梨，同樣也是一炮打紅，在上市當(dāng)月僅華南市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)即高達(dá)2000萬(wàn)元，漂亮地在全國(guó)市場(chǎng)對(duì)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”。
另一個(gè)加入“雪梨”之爭(zhēng)的知名品牌是娃哈哈，雖然2012年3月才上市，但五一節(jié)之后便鋪滿(mǎn)各個(gè)渠道，娃哈哈在冰糖雪梨中添加了蜂蜜，大打產(chǎn)品概念牌，同樣取得了不俗的戰(zhàn)績(jī)。
至此，冰糖雪梨這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域三國(guó)鼎立，在飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，在大量的中小品牌、專(zhuān)業(yè)品牌爭(zhēng)相擁入的情況下，在渠道資源有限、營(yíng)銷(xiāo)成本增加的背景下，誰(shuí)將笑到最后還不得而知。
在品牌營(yíng)銷(xiāo)和品類(lèi)管理方面，統(tǒng)一和娃哈哈的能力更強(qiáng)一些。比如統(tǒng)一擁有像雅哈咖啡、阿薩姆奶茶、伯爵奶茶等中高端飲品，娃哈哈有營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)、錫蘭奶茶、啟力功能飲料等跨品類(lèi)的產(chǎn)品，但康師傅一直以來(lái)都在中低端產(chǎn)品中徘徊。
從渠道和終端能力來(lái)看，統(tǒng)一、康師傅和娃哈哈均有強(qiáng)大的資源，它們?cè)谶@方面都有很好的積累和管理經(jīng)驗(yàn)，勝負(fù)的關(guān)鍵主要是看終端的策略。
康師傅終端上的策略是十分奏效的，把中國(guó)市場(chǎng)分為5大片區(qū)500個(gè)小區(qū)域，覆蓋近5000家經(jīng)銷(xiāo)商、55萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。
除了渠道的精耕細(xì)作外，康師傅還開(kāi)始在終端實(shí)行“排他性策略”（這種策略值得商榷），即買(mǎi)斷超市、雜貨店的貨架，與商家協(xié)議不準(zhǔn)賣(mài)其他同行品牌的產(chǎn)品，這個(gè)策略讓統(tǒng)一損失了近4萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。
今麥郎的“求新”嘗試
在加多寶和廣藥集團(tuán)爭(zhēng)奪“王老吉”品牌激戰(zhàn)正酣之際，今麥郎卻橫空殺出，推出“冰糖雪梨”飲料，主打“怕上火”概念，而且針對(duì)王老吉的傳播理念，提出了“非草藥”、“北方雪梨”的概念。
廣告一出，爭(zhēng)議紛起，大多是“趁火打劫、小商人伎倆、長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)品牌傷害”等負(fù)面評(píng)價(jià)。筆者倒認(rèn)為，今麥郎極有策略地打了一場(chǎng)漂亮的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，是針對(duì)行業(yè)老大統(tǒng)一、康師傅們已經(jīng)推出的品類(lèi)的重新定義，在“防上火”領(lǐng)域開(kāi)辟陣地，選擇強(qiáng)大對(duì)手的弱點(diǎn)開(kāi)戰(zhàn)。
美中不足的是在廣告創(chuàng)意方面。今麥郎廣告訴求“是藥三分毒”、“草藥傷胃”、“食療不傷胃”等，體現(xiàn)了其營(yíng)銷(xiāo)策略，但直接說(shuō)“對(duì)”與“不對(duì)”，太過(guò)直白與理性，說(shuō)教味甚濃，商業(yè)色彩、商業(yè)目的外露，容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生心理抗拒。
如果能從關(guān)愛(ài)消費(fèi)者角度出發(fā)，表達(dá)上情理結(jié)合，以情為主，采用暗示性比較，則感染效果將大不一樣。
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