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| 房地產(chǎn)業(yè)：HR的新挑戰(zhàn) |
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| 中國雜志網(wǎng) |
發(fā)布時間：2008/9/9 星期二 下午 4:52:43 |
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——胡八一做客《人力資源》雜志“鏘鏘三人評”欄目
【編者按】
面對中國房地產(chǎn)市場的熱潮，政府不斷出臺宏觀調(diào)控予以降溫，2008年整體進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)調(diào)整和洗牌階段，而各類問題也接踵而至——房地產(chǎn)業(yè)會發(fā)生怎樣的變革？中小房地產(chǎn)企業(yè)如何度過經(jīng)營嚴(yán)冬？大型房地產(chǎn)企業(yè)如何抓住機會在調(diào)整中不斷壯大自己？面對這些變化企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀又面臨著怎樣地挑戰(zhàn)，該如何應(yīng)對？
【嘉賓簡介】
胡八一
柏明頓人力資源管理咨詢公司董事長、首席人力資源顧問�！叭菩匠暝O(shè)計原理”、“8+1績效量化技術(shù)”創(chuàng)立者。成功指導(dǎo)過300多家大中型企業(yè)人力資源管理咨詢工作。
王自后
廣州富力地產(chǎn)股份有限公司人力資源中心副總經(jīng)理。曾任廣州外外經(jīng)貿(mào)信托期貨部總經(jīng)理、廣州證券投資銀行總部副總經(jīng)理、廣州證券辦公室主任等職。
張廷文
中華英才網(wǎng)副總裁，浙江大學(xué)工業(yè)心理學(xué)碩士。曾任職于深圳華為技術(shù)有限公司、浙江華立通訊技術(shù)有限公司、艾康生物技術(shù)（杭州）有限公司，歷任培訓(xùn)經(jīng)理、總裁助理、人力資源總監(jiān)等職。
宏觀調(diào)控與自身發(fā)展催生哪些變化？
由分散到集中，由出售到出租
張廷文：面對房地產(chǎn)發(fā)展的過熱以及房價的瘋狂上漲，尤其近兩年來，政府出臺了一系列政策，包括貨幣政策、住房政策等等，對房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)控，以控制投入，壓縮規(guī)模，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化技術(shù)，疏導(dǎo)需求，規(guī)范市場等等。如今，這些措施逐步發(fā)揮了作用，甚至讓眾多業(yè)內(nèi)人士感覺到房地產(chǎn)業(yè)的“嚴(yán)冬”來了；另一方面，目前的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)無法再像以前一樣能從土地資源上獲得更多的收益。此時，面臨政策調(diào)整和市場逐步規(guī)范的雙重壓力，房地產(chǎn)企業(yè)該如何度過“嚴(yán)冬”？而在這一發(fā)展階段，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理又面臨著怎樣的困境和挑戰(zhàn)呢？今天我們請到廣州富力地產(chǎn)公司人力資源中心的副總經(jīng)理王自后先生和柏明頓人力資源管理咨詢公司的董事長胡八一先生，一起分析問題，探討出路。
王自后：關(guān)于整體行業(yè)發(fā)展趨勢，我個人覺得，國家這兩年對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控應(yīng)該說已經(jīng)非常到位，這些政策對整個行業(yè)的影響也越來越明顯。首先，地產(chǎn)行業(yè)的洗牌在所難免，所謂“洗牌”不光指通過緊縮貨幣，迫使中小房地產(chǎn)企業(yè)在樓市“寒冬”中破產(chǎn)倒閉，還指企業(yè)間的并購和項目合作、資金調(diào)動等規(guī)范行業(yè)運作的行為。其次，由于法律規(guī)定中國土地屬于政府，即使企業(yè)具有很強的土地占有能力，但若沒有資金、無法開發(fā)，超過一定期限也要收回，這更會促進(jìn)企業(yè)間的橫向合作。最后，與其說競爭加劇、整合加快、行業(yè)集中度提高的房地產(chǎn)業(yè)正面臨著更大的困境，不如說這些變化對大型企業(yè)來說更是一種機會，即實現(xiàn)市場資源進(jìn)一步向優(yōu)勢企業(yè)集中的機遇。
胡八一：我認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)在宏觀調(diào)控和自身完善的過程中呈現(xiàn)出這樣兩個大的發(fā)展趨勢：
第一種趨勢是房地產(chǎn)企業(yè)必將從自由化、項目化競爭走上專業(yè)化、規(guī)模化的競爭。
從經(jīng)濟學(xué)原理上講這也是符合市場競爭的必然規(guī)律的。以前很多非房地產(chǎn)公司甚至是個人只要通過社會關(guān)系能夠得到土地，隨后又通過將土地抵押或社會關(guān)系而獲得銀行貸款，這樣就可以運作一個房地產(chǎn)公司了。至于房地產(chǎn)公司本身應(yīng)具有的設(shè)計、采購、施工、銷售等職能均可以全部外包。由于土地資源有限和房子需求巨大，因此，這類的房地產(chǎn)公司也能獲得高額利潤。隨著國家對土地資源出售的公開化、透明化和銀行貨款的規(guī)范化、緊縮化等系列政策的出臺，他們的生存空間就不大了。而一些專業(yè)化、規(guī)�；姆康禺a(chǎn)公司也就在這種競爭環(huán)境中脫穎而出。
第二種趨勢是注重經(jīng)營，從“買地+蓋房子+銷售”的簡單盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售+經(jīng)營”的雙重盈利模式。
從房地產(chǎn)商品用途而言主要可以分為住宅、商鋪和寫字樓三種業(yè)態(tài)。他們都不同程度地在嘗試加重經(jīng)營盈利的比例。住宅方面，如碧桂園集團(tuán)在其“鳳凰城”的住宅項目里就開辟出“鳳凰島國際租賃社區(qū)”，出租給奔波于世界各地的外國老板和企業(yè)高管。經(jīng)營學(xué)校與酒店已經(jīng)是碧桂園和其他房地產(chǎn)公司普遍的現(xiàn)象了；商鋪方面，例如我們柏明頓為其做過咨詢的廣州“地一大道”，銷售極少部份的商鋪只是為了保證企業(yè)必需的回籠資金，出租商鋪也只是其經(jīng)營商鋪的載體，其真正的盈利是通過經(jīng)營“地一大道”這個品牌來和租戶共同創(chuàng)造更大的市場價值并從中分享利潤；寫字樓方面，雖然經(jīng)營難度較大，但“總部大樓”、“總部基地”之類的意識也是在從單純的出租轉(zhuǎn)向經(jīng)營的過程。
王自后：說到集中化和專業(yè)化，富力地產(chǎn)就是在集中優(yōu)勢力量發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，目前已經(jīng)坐上了全國商業(yè)地產(chǎn)的第一把交椅。說到從銷售向出租經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，其實富力地產(chǎn)的很多房產(chǎn)都是用于商業(yè)出租的，而且對商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營使得我們的利潤比以住宅為主的地產(chǎn)商更好。比如已經(jīng)開業(yè)的廣州富力麗思卡爾頓酒店、富力君悅大酒店等就是富力將自有地產(chǎn)交由國際著名酒店管理集團(tuán)來經(jīng)營，雙方對酒店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行分成。而在未來的5年里，富力旗下將會有17家酒店開業(yè)，都是跟國際知名酒店集團(tuán)合作的。
從粗放到精細(xì)，苦練管理內(nèi)功
張廷文：可以說，我國地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的十幾年就是拉關(guān)系、搶土地、蓋房子的粗放式運作，只要拿到土地，從設(shè)計到招投標(biāo)到監(jiān)理，再到銷售和物業(yè)管理都可以外包或聯(lián)合幾家一起干。所以，大部分企業(yè)還談不上精細(xì)化管理和良性運營。而如今面對宏觀政策調(diào)整和客戶群體的理性消費，那些管理科學(xué)、人力資源儲備豐富的企業(yè)，例如富力、萬科已經(jīng)逐步從粗放轉(zhuǎn)向集約，從神化“土地資源”在向推崇“人力資源”轉(zhuǎn)變。
王自后：盡管一些知名的競爭對手公司都會采取外包的形式解決設(shè)計、建筑、甚至銷售等環(huán)節(jié)的專業(yè)性工作，但富力卻“通吃”了從土地競標(biāo)到設(shè)計、建筑、監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理等整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的每個模塊，我們有自己的設(shè)計院、建筑公司、銷售團(tuán)隊、物業(yè)公司，而這樣的組織架構(gòu)設(shè)置能更好地保證我們產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)——從2005年到2007年，連續(xù)三年蟬聯(lián)國家統(tǒng)計局評選及公布的中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一名。我相信這也是富力未來競爭的優(yōu)勢所在。
胡八一：近兩年中國政府的宏觀調(diào)控不但持續(xù)收緊房貸政策，而且加強了土地監(jiān)察的力度，在某種程度上說，也終結(jié)了地產(chǎn)行業(yè)依靠土地獲得暴利的時代，如今房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力不再是對“土地的占有能力”，而是靠管理、服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢擊敗對手。
王自后：戰(zhàn)略型房地產(chǎn)公司的核心競爭力一是人才，二是產(chǎn)品，但最終競爭的還是人力資源，因為附加在房產(chǎn)上、被市場認(rèn)可的品質(zhì)和服務(wù)是由人才來決定的，誰能用最短的時間完成拿地、設(shè)計、籌建、銷售這一套地產(chǎn)生產(chǎn)流程，并保證產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量，使公司的效益最大化，誰就是大贏家。再比如，為了保障房產(chǎn)項目的售后服務(wù)質(zhì)量，就必須配備高素質(zhì)的基層人員，以便于將公司優(yōu)秀的文化理念傳承、銜接過去，而擁有自己優(yōu)秀的物業(yè)公司也往往會成為房地產(chǎn)市場競爭中的一個賣點。
張廷文：作為資金和勞動密集型行業(yè)，過去房地產(chǎn)企業(yè)很少會把人力資源提到很高的位置。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)企業(yè)核心競爭力發(fā)生了轉(zhuǎn)變，人力資源管理又該做些什么呢？
王自后：目前面對核心競爭力的轉(zhuǎn)變，更需要企業(yè)加強練內(nèi)功。由于市場擴張的速度下降，利潤率也在降低，這時對內(nèi)部管理的精細(xì)化要求會越來越高，對人才的素質(zhì)和能力要求也會越來越挑剔。政策調(diào)控帶來的企業(yè)并購洗牌行為，必然導(dǎo)致人才流動更加頻繁，而對于經(jīng)營實力更強的大公司來說，正好可以利用這個機會，憑借自身的品牌和實力加強各方面骨干人才的引進(jìn)，并可借機淘汰那些不太適合公司發(fā)展的人員，再配合強化的內(nèi)部培訓(xùn)，從而提升公司整體的人才素質(zhì)及團(tuán)隊的凝聚力。
胡八一：我們柏明頓團(tuán)隊去年在為一家內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)做咨詢時，就碰到這種情況發(fā)生：這個企業(yè)很注重技術(shù)，組織管理模型、崗位分析方法、績效考評體系建設(shè)、薪酬分配方案等技術(shù)掌握得很好，做出來的文本、表格、圖形很漂亮�？墒牵�(dāng)實際應(yīng)用的時候，就覺得效果不好，同企業(yè)的經(jīng)營管理活動兩層皮，融不到一起。員工與管理者都感受不到人力資源管理對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動的強有力的支撐和保障作用，造成一種“人力資源管理”是獨立的，不參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的部門的假象。因此，人力資源管理活動必須同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷管理、工程管理、服務(wù)管理等等各個方面融為一體。方可為企業(yè)經(jīng)營提供最可靠的保障，從而才能發(fā)揮它的核心作用。
人才差異大，選育用留怎么辦？
地產(chǎn)四類人才各有特點
張廷文：要想做好新競爭時代的人力資源管理，首先要了解這個行業(yè)中各類人才的特點。那么這個行業(yè)都需要哪些類型的人，他們各有哪些特點呢？
胡八一：我們柏明頓咨詢公司最近對房地產(chǎn)行業(yè)做了一個專門的研究，主要將地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才分為以下四種類型：
公共關(guān)系類人才：這是地產(chǎn)行業(yè)中傳統(tǒng)的核心人才，許多中小型房地產(chǎn)企業(yè)的生存完全依賴于這一類人才來獲取土地資源。這類人往往具有很強的人際關(guān)系能力、土地運營能力，跟企業(yè)老板的關(guān)系很近，一般不會輕易跳槽，也不會過分計較小的利益得失。而他們的崗位職責(zé)往往是目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向的，比如需要蓋完有關(guān)哪一部分手續(xù)的公章，就是一句簡單的話，因為里面的具體操作每個人的做法差異會很大，不可能通過文字描述。
建筑技術(shù)類人才：這又分為兩大類，一類是創(chuàng)意設(shè)計人才，對于中國的人才市場來說十分難尋，因為大家可以看得到，很多房地產(chǎn)作品都往往缺乏創(chuàng)意，拷貝居多；另一類則是建筑技術(shù)人才，涉及到從建筑的內(nèi)部結(jié)構(gòu)到材料的應(yīng)用等多個領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人才，雖然目前市場上的相關(guān)人員很多，但具有豐富的工作經(jīng)驗和高素質(zhì)的人才并不多。這類人員的職責(zé)描述要堅持任務(wù)導(dǎo)向，比如在什么階段完成什么樣的任務(wù)。
市場營銷類人才：這又分為市場策劃和一線銷售兩大類人才，而真正核心的人才則是具有其他行業(yè)營銷技能的市場策劃人才。多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)并不要求銷售人員具有很豐富的地產(chǎn)銷售經(jīng)驗，可能反而會而更希望他具有其他更成熟行業(yè)的營銷技能和經(jīng)驗，例如具有家電、家具、化工等成熟行業(yè)的營銷技巧，并能夠?qū)⑦@些營銷理念與技術(shù)等運用于地產(chǎn)銷售中。這類人員的職責(zé)描述用一般常見的說明書就行。
物業(yè)管理類人才：此類人才往往是地產(chǎn)企業(yè)中與客戶打交道最頻繁的人群，他們是企業(yè)的窗口、品牌的代表和服務(wù)的載體。具體包括維護(hù)客戶關(guān)系的關(guān)系管理型人才和提供具體物業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)操作型人才。物業(yè)管理屬于勞動密集型行業(yè)，利潤率相對較小，人力成本彈性也較小。
王自后：對富力地產(chǎn)來說，因為我們是整個房地產(chǎn)鏈條的每個環(huán)節(jié)都有自己操作和控制，所以剛才胡總說的這幾大類人才在我們這里都有發(fā)揮的平臺，我們都非常需要，可以說富力地產(chǎn)對市場人才的需求是多元化的。
跨行尋才也是一條出路
張廷文：由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的時間短、速度快，基本沒有時間進(jìn)行人才培養(yǎng)，對房地產(chǎn)企業(yè)來說如何選擇、招聘所需人才呢？
胡八一：提到招聘中的差異，我們柏明頓還是比較提倡要根據(jù)各類人才的特點來對待。公共關(guān)系型的人才一般都是老板自己非常信賴的人，往往較少會利用外部招聘的手段去獲取人才。技術(shù)人員這一塊還是要跟正規(guī)院校及專門的設(shè)計院進(jìn)行合作，從他們那里吸納優(yōu)秀人才，或者干脆把自己現(xiàn)有的工程師派到那里幫他們免費干活，在實際操作中學(xué)習(xí)專業(yè)知識和技能。對于市場營銷方面的人才，尤其是市場策劃人員，他們要讀懂老板自身對建筑物的理解，因為房子其實是老板心中的文化，所以這種人才最好是跟著老板長期打拼下來的。我認(rèn)為對于有一定實力的房地產(chǎn)公司，更多的還是要慢慢自己培養(yǎng)人才。當(dāng)然對于那些一線銷售人員，完全可以從其他更成熟的行業(yè)里去招人。而對于物業(yè)管理類人才，社會招聘應(yīng)該可以基本滿足需求。
王自后：剛才胡總分析得很到位，面對地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺的現(xiàn)狀，我們也會從其他行業(yè)中篩選精英人才和骨干力量，畢竟地產(chǎn)圈子很小，彼此之間非常透明，要想挖同行其他公司的高端人才確實也比較困難。
另外，其實對于物業(yè)管理人員的管理來說，也不是那么容易的，往往會存在基層員工流動率較大，招聘反而比較困難的情況。比如，我們的保安人員一般會在退役軍人中選擇，但由于大部分人都是獨生子女，他們的父母也不太想讓孩子去做保安，就算來了的人，他們的職業(yè)忠誠度也比較小，可能僅僅是100元的月薪差距就會導(dǎo)致人才的流失。
張廷文：可見，地產(chǎn)價值鏈條上的每一個環(huán)節(jié)都需要非常專業(yè)的人才和有效的內(nèi)部管理，我們?nèi)狈Φ牟粌H僅是高端的、不可替代性的人才，就算是保安和保潔這種基層崗位也需要進(jìn)行有效的管理和人才儲備。
育人成為內(nèi)在需求
張廷文：剛才我們談到在行業(yè)內(nèi)的人力資源市場上還存在很大的人才缺口，成熟的人才更加缺乏，所以，企業(yè)的人才培訓(xùn)工作也就成為地產(chǎn)業(yè)人才管理的重頭戲。那么在人才培訓(xùn)中應(yīng)該有哪些關(guān)注點和側(cè)重點呢？
胡八一：由于地產(chǎn)行業(yè)的人才跨度較大，因此針對不同類型的員工，也應(yīng)該有不同的培訓(xùn)方式和技巧。例如對于公共關(guān)系型人才，他們的交際能力往往是天生的，后天的培養(yǎng)未必有效，這就得靠老板在最初的選人上多下功夫。如果說也能從某種程度上去培養(yǎng)的話，也得是在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，不能指望在課堂上學(xué)習(xí)如何與人打交道。對專業(yè)技術(shù)類員工來說，可能采用內(nèi)部培訓(xùn)的方法并不是最有效的，為他們提供到高校、研究院、設(shè)計院等專業(yè)性組織中進(jìn)修學(xué)習(xí)的機會往往更加有效；而對服務(wù)型人才，如物業(yè)人才，通過老帶新的在崗培訓(xùn)方式效果可能更好。
王自后：對富力地產(chǎn)來說，我們更加重視內(nèi)部培訓(xùn)，2007年的培訓(xùn)費用高達(dá)1000萬，今年還會更多，而且培訓(xùn)方式也是多樣化的。例如我們會組織業(yè)務(wù)骨干去國外的高校、頂尖的事務(wù)所去開闊眼界，學(xué)習(xí)新東西，主要以中短期（3個月以內(nèi)）為主。同時我們更加注重各個部門的內(nèi)訓(xùn)工作，通常邀請專業(yè)培訓(xùn)公司、咨詢公司一同開發(fā)培訓(xùn)課程。另外，我們也很重視借鑒同行的好做法以及其他行業(yè)的成熟理念和做法，國內(nèi)知名企業(yè)的參觀都非常多。
張廷文：其實目前市場上之所以缺少優(yōu)秀房地產(chǎn)人才，這也是因為很多房地產(chǎn)企業(yè)還沒有像富力地產(chǎn)等大型地產(chǎn)商一樣重視員工培訓(xùn)，而且這個行業(yè)在中國的發(fā)展歷史也很短，人才積累較少。
胡八一：柏明頓的顧問師在深入企業(yè)時發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)存在一個普遍誤區(qū)，怕自己培養(yǎng)的人被別人挖走了。其實任何一個大公司，主觀上是為自己培養(yǎng)人才，但客觀上都是在承擔(dān)為社會培養(yǎng)人才的責(zé)任。自己的人才被別人盯著是很正常的，但重要的是一定要把核心人才留住，這是一個動態(tài)的博弈。
另外，我認(rèn)為做不做培訓(xùn)跟行業(yè)存在的時間似乎也沒有必然的聯(lián)系，主要看你有沒有需求。房地產(chǎn)是一個特殊商品，以前很多環(huán)節(jié)都外包，房地產(chǎn)商只關(guān)心房子能否賣出去，由于市場很好，房子很快就能賣完，所以對內(nèi)部管理的要求不高，培養(yǎng)人才的需求也不大；但如果要從銷售走向經(jīng)營，要關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展，那就必須要培養(yǎng)自己的人才了。
考核根據(jù)崗位特點
張廷文：面對房地產(chǎn)行業(yè)員工差異較大的情況，剛才我們談了人才的選拔與培養(yǎng)，那么該怎樣通過績效考核開發(fā)人才潛力，促進(jìn)工作績效呢？
胡八一：由于不同的類型工作特征和工作內(nèi)容差異很大，因此對人才的管理必須區(qū)別對待。我認(rèn)為，對于那些公共關(guān)系型人才，他們的崗位職責(zé)往往就是簡單的一句話，比如需要蓋完有關(guān)哪一部分手續(xù)的公章等，因為里面的具體操作每個人的做法差異會很大，不可能通過文字詳細(xì)描述。因此對他們的考核應(yīng)該是目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向的，但因他們的工作受制于政策等各種因素的制約較大，很難像技術(shù)或銷售人員那樣進(jìn)行量化考核；另外，由于這類人往往是老板個人或核心管理層人員，他們自身的定位就決定了他們很少會去偷懶，因此在某種程度上說，也不一定非得進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核。
而對技術(shù)、營銷兩大類人才來說，他們的職責(zé)描述以及績效考核要堅持任務(wù)導(dǎo)向，比如將考核目標(biāo)細(xì)分為很多階段性的成果，某一個階段該做什么，如何做，從投標(biāo)、設(shè)計到監(jiān)理、施工都可以標(biāo)準(zhǔn)化；再比如某個時間段內(nèi)銷售人員要完成多少銷售任務(wù)等等。在我多年來對員工績效的管理實踐，我認(rèn)為，在績效考核中，只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標(biāo)、項目配分和權(quán)重、得分計算方法、數(shù)據(jù)來源、考核周期等八項要素，就抓住了考核的關(guān)鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個崗位對應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整、又明了的考核每一個崗位的任職者。這就是“8+1績效量化考核技術(shù)”，我當(dāng)時創(chuàng)立這套技術(shù)就是專門為了解決企業(yè)如何合理、公平又能起到激勵作用的考核問題，給企業(yè)做咨詢的時候，屢試不爽。
最后，對于物業(yè)管理人才，他們的崗位說明書就會描述得非常詳細(xì)，甚至可以叫做操作標(biāo)準(zhǔn)說明書，比如掃地要先掃哪里再掃哪里，玻璃水的濃度應(yīng)該是多少等等都會有詳細(xì)的說明，具體人員照著做就行了，因為只要你按標(biāo)準(zhǔn)去做了，自然就會產(chǎn)生管理者希望的結(jié)果。對他們的考核其實都不能叫績效考核，而是操作考核或者動作考核，而且并不是刻意去考，而是隨時隨地隨人進(jìn)行抽查考核，比如帶著一個白手套隨便去抹一下。
王自后：胡總說得很詳細(xì)，我再補充一點，從管理人員的績效管理來看，對不同級別的人員考核頻率和內(nèi)容在我們集團(tuán)的操作上也有一些差別，比如中高層人員是半年考核一次，基層人員是每季度考核一次；考核的要素也有一些區(qū)別，但總的來說差別不會很大。
打造人才發(fā)展平臺
張廷文：對于人才的選拔、培養(yǎng)、開發(fā)盡管我們做了很多工作，但仍有資料顯示，地產(chǎn)行業(yè)的人才流動率是眾多行業(yè)中相對較高的，是不是這個行業(yè)中的人才忠誠度相對較低呢？
胡八一：人員流動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)，正如我們先前所說，中小地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是拿地能力，其他多是采取外包或合作的方式來實現(xiàn)，所以人才也會流動得很快。而大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動率則相對較小，這主要是因為這類公司重視結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特性的協(xié)調(diào)，對員工能力、潛力、穩(wěn)定性比較重視，員工也會通過有效的績效考核及各種培訓(xùn)逐步提升個人能力，其穩(wěn)定性與滿意度相對較高；而那些高級管理人才更是由于有基于股票期權(quán)等的高額薪酬福利待遇和良好的發(fā)展空間而更少流動。
王自后：對發(fā)展較快的地產(chǎn)企業(yè)來說，其發(fā)展的過程不光是吸引人才、壯大人力資源隊伍的過程，還是一個健全制度、規(guī)范管理的過程，是對人才素質(zhì)要求不斷提高的過程。如果內(nèi)部制度體系不科學(xué)則意味著缺乏留住人才的平臺。因此我覺得，之所以許多人才會選擇富力地產(chǎn)，也正是因為富力具有留住人才、培養(yǎng)人才的平臺和形象。例如我們每年都會從各大院校和知名的建筑設(shè)計院中吸引大量人才，他們認(rèn)為自己在富力這種發(fā)展穩(wěn)健型的地產(chǎn)企業(yè)不僅可以獲得相對理想的薪酬福利待遇，更看重這里有更參與大型、綜合項目實踐的機會，而這些機會是很多專業(yè)人才在其他中小企業(yè)中無法獲得的。因此只有做好自己，加強企業(yè)發(fā)展，為員工提供更多的發(fā)展機遇，這樣才能保有優(yōu)秀的人才。
胡八一：我再補充一點，在企業(yè)經(jīng)營過程中，房地產(chǎn)企業(yè)也是如此，管理者扮演的是制訂計劃的角色，而員工則扮演實施計劃的角色，二者如同車輪與軸承，只有滑潤的磨合，才能保持整個企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。柏明頓特別強調(diào)如何幫助企業(yè)最大限度發(fā)揮員工的潛力，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。要想很好激勵與留住人才，必須做好以下三步工作：第一步明確每個人做些什么？要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述。第二步:明確的績效標(biāo)準(zhǔn)。即做得好與做不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？第三步:做好績效薪酬與晉升管理。讓員工知道，工作開展得好與不好對他個人講產(chǎn)生什么樣的影響。要讓員工與企業(yè)一起進(jìn)步，才能鞏固、提高員工對企業(yè)的忠誠度。
全國布局，如何實現(xiàn)有效的跨區(qū)管理？
張廷文：剛才我們談了地產(chǎn)企業(yè)的人才吸引、培養(yǎng)、保留、考核等問題，其實隨著公司在全國的擴張性發(fā)展，如何有效地管理分散在全國各地項目中的人才，可能也會成為一個新的挑戰(zhàn)。
王自后：富力地產(chǎn)從運作上來講，采取的是區(qū)域管理模式，將廣州、北京、重慶和上海作為華南、華北、西南和華東的區(qū)域開發(fā)中心，在廣州總公司的統(tǒng)領(lǐng)下，各個開發(fā)中心對其所屬項目進(jìn)行有針對性的管理。同時，我們的財務(wù)、人力資源、營銷、采購、設(shè)計、審計、監(jiān)察等領(lǐng)域則采取垂直式的管理，這樣就能形成了中央相對集權(quán)的網(wǎng)狀管控模式，從而將分散的項目和品牌統(tǒng)一起來。比如就人力資源管理來說，總公司制定統(tǒng)一的政策和原則，區(qū)域公司則根據(jù)具體情況再細(xì)化工作流程和政策內(nèi)容。
張廷文：從集團(tuán)公司到大區(qū)、到分公司、再到具體的某個地產(chǎn)項目，這里面還是有一些層次，橫向上相對分散，縱向上鏈條也比較長，這樣決策的程序可能更加復(fù)雜，信息的傳遞又能否及時呢？
胡八一：分散的對立面是集中，集中有什么好處呢？就是信息溝通的及時性、傳遞性比較好，面對面的溝通和通信等其他形式的溝通的差異一是情感傳遞效果好，二是能夠及時溝通。如果我們把集中管理的優(yōu)點羅列出來，再把它們物化下來，另外再輔助以ERP、e-HR等信息化技術(shù)，遠(yuǎn)距離分散化管理的難度應(yīng)該也不是很大，這方面現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)向我們柏明頓尋求信息化技術(shù)支持。
不過這里面最為重要的是文化的傳承，而傳承文化最有效的方式是通過文字把文化理念物化下來。公司的理念、文化如果僅僅存在于老板的大腦中，那就必須用近距離的面對面溝通的辦法來傳承，但如果能物化成文字符號的話，就可以隨時隨地大面積地傳播。比如說麥當(dāng)勞在全球開店，而且無論你走到哪一家門店，他們的產(chǎn)品和服務(wù)都是一樣的，光是餐廳的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)手冊就有很厚的一本。這就是因為他們用文字符號將理念、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了物化，否則只通過言傳身教是很難做到的。
張廷文：只有文字也是不行的，還得跟言傳身教相結(jié)合。比如誰想要加盟麥當(dāng)勞的話，只有那些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范還是不行的，麥當(dāng)勞還是要通過當(dāng)?shù)氐墓芾碇行挠H自幫你把店開起來，并運作到能夠盈利才會放手，以確保麥當(dāng)勞的服務(wù)和產(chǎn)品不走樣。再比如萬科要在一個地方開分公司，最初的核心管理團(tuán)隊一定是由總部派下去的，而不會直接讓外部招聘的人按照萬科的內(nèi)部規(guī)范直接運作。
胡八一：是這樣。確保文化不走樣，首先要解決“文字”載體的問題，就是用語言來解釋、明晰制度，通過傳統(tǒng)的紙質(zhì)、電子文本，或者內(nèi)部網(wǎng)站承載企業(yè)制度。其次，就是解決員工與“文字”結(jié)合的問題。通過溝通、培訓(xùn)來傳遞制度內(nèi)容，將企業(yè)文化融進(jìn)員工的血液中去。第三，就是要通過“派出去”或“接過來”等方式，將總部的文化理念進(jìn)一步傳播到各地分支機構(gòu)。
地產(chǎn)降溫，薪酬也會降溫嗎？
張廷文：前兩年由于房價的非理性攀升，使得房地產(chǎn)業(yè)成為名副其實的暴利行業(yè)，企業(yè)利潤豐厚，自然更有實力多給員工一些實惠。但最近大半年來，房價在降溫，這使得企業(yè)的利潤少了，甚至存在資金鏈斷裂的危險，那么企業(yè)是否會采取減員降薪等措施來度過難關(guān)呢？
王自后：盡管宏觀調(diào)控給房地產(chǎn)降了溫，但是地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部卻沒有對薪酬進(jìn)行較大的調(diào)整，因為房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬透明度較高，一旦減薪，立刻會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，人才大量流動的現(xiàn)象也會立刻出現(xiàn)。其實薪酬的誘惑是人才流動的一個很大原因。這幾年的地產(chǎn)熱使得人才競爭非常激烈，一些項目公司往往是不計成本地重金挖人，因為對于他們來說，抓住機會盡快啟動項目才是最重要的，而項目結(jié)束后也可能就不做了，所以，他們不用像那些大公司一樣過多地考慮薪酬待遇的內(nèi)外部公平及持續(xù)發(fā)展等問題，這也給大型房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。
張廷文：薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)可能沒有過大的調(diào)整，但是獎金部分的比例，尤其是銷售人員的績效獎金比例是否會因為市場相對蕭條而出現(xiàn)較大差異呢？
胡八一：首先，從人力成本率來講，房地產(chǎn)企業(yè)的人力成本率是相對較低的，整個房產(chǎn)銷售量的變化對人力成本的影響可以忽略不計，這就像在七層海綿下面放一根繡花針，你根本感覺不到針會扎人。其次，人力成本和銷售數(shù)量之間其實并沒有直接的線形關(guān)系。工資高低主要還是取決于社會上的平均水平，能用五千月薪招到人，他絕對不會因為業(yè)績做得好就給你五萬的。柏明頓在指導(dǎo)企業(yè)制定薪酬制度的時候，牢牢把握的基本原則就是：薪酬對內(nèi)必須體現(xiàn)公平性，對外充分具備競爭性。
王自后：其實，對于大型的地產(chǎn)企業(yè)來說，銷售人員薪酬中與績效掛鉤的獎金所占比例并不是很大，通常不會超過整體工資額的40％，而其他崗位的比例還會更小。只有一些小型房地產(chǎn)公司才會采用低基本工資、加速型績效獎金和低福利的政策。
胡八一：任何一種薪酬設(shè)計都是有利有弊的，這要根據(jù)企業(yè)本身的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展的不同階段而采用適當(dāng)?shù)男匠昙罘绞�。對于那些中小型企業(yè)，其收益大小不僅取決于拿地能力，也取決于銷售人員的能力和努力程度，通過高提成的方式激勵銷售人員多出業(yè)績也是保證企業(yè)營收的有效手段，同時這種高提成的薪酬方式也更能夠?qū)⒏咚刭|(zhì)的營銷人員吸引過來。但對具有品牌的大型企業(yè)來說，它的經(jīng)營會比較穩(wěn)定，房子賣得好壞基本不太依賴于銷售人員的個人能力，而更多是基于房產(chǎn)先進(jìn)的設(shè)計理念、優(yōu)秀的品質(zhì)、良好的口碑和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，所以，在這樣的企業(yè)，銷售提成的比例就不會很高。
張廷文：剛才王總也說了，薪酬具有剛性，有一點變動就會導(dǎo)致人才的流失，因此HR在制定績效薪酬時，也要很好地平衡獎勵標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績指標(biāo)的關(guān)系，以有效控制薪酬總量。
胡八一：HR一定要讓企業(yè)的人力成本率處在下降態(tài)勢，而個人絕對平均所得呈上升態(tài)勢，而這才能體現(xiàn)出人力資源開發(fā)的價值。比如，我們不管是培養(yǎng)新人還是留住老人，都是為了讓企業(yè)少犯錯誤，這樣的話人力成本率就會降低，而個人少犯錯誤就應(yīng)該讓他多得。再比如通過提高勞動生產(chǎn)率用更少的人完成更多的工作，就可以在整體薪酬額不變或降低的情況下，反而提升了個人的薪酬水平。
張廷文：由于地產(chǎn)行業(yè)在某些時段產(chǎn)生了暴利，員工的薪酬水平也不斷提升，所以這個行業(yè)甚至被妖魔化為一個為富不仁的行業(yè)。
王自后：作為地產(chǎn)公司的員工，我可以談一點感受。盡管大家對于地產(chǎn)市場的變化有感覺，但個人關(guān)心的是公司是否能夠得到穩(wěn)健發(fā)展，公司是否能夠提供一個持久的發(fā)展平臺，個人的薪酬收入在行業(yè)里面是否有比較好的保障，大家并不十分關(guān)心房價賣得有多高，因為這些利潤也并不會立桿見影地反映在員工的個人收入上。其實所謂的暴利反映的是行業(yè)的不正常發(fā)展，這是一種市場行為。即便是地產(chǎn)商，也并不希望地產(chǎn)過熱，大家都是希望自己所在的行業(yè)能夠健康穩(wěn)定地發(fā)展，因為一旦房價過高，就會導(dǎo)致市場的非理性和惡性競爭，從而也會傷及自身的長遠(yuǎn)利益。
胡八一：只要企業(yè)發(fā)展成熟，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要是取決于外部薪酬水平和內(nèi)部支付實力。我的理解是，目前地產(chǎn)行業(yè)的高薪酬其實主要還是地產(chǎn)業(yè)人才爭奪的結(jié)果。
擔(dān)社會責(zé)任，樹雇主品牌
張廷文：所有企業(yè)都是要追求盈利的，而房地產(chǎn)企業(yè)在很多人的眼中更是唯利是圖，我個人感覺這也是因為大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏企業(yè)文化和社會責(zé)任意識的結(jié)果。這種負(fù)面認(rèn)識或許是偏頗的，但它不僅會影響客戶對企業(yè)的選擇，更會對業(yè)內(nèi)員工的工作自豪感產(chǎn)生消極的影響。當(dāng)員工感受到企業(yè)的價值觀與社會價值觀和自己的價值觀產(chǎn)生沖突時，就會很痛苦，也會帶來很多管理上的麻煩。
王自后：其實，用企業(yè)文化支持地產(chǎn)品牌和產(chǎn)品也是富力地產(chǎn)能成為中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)頭羊的原因所在，在我們的企業(yè)文化中，社會責(zé)任占了很大的比重。例如，我們公司的規(guī)模和營業(yè)額在全國地產(chǎn)界并不是最大的，但我們2007年的納稅額達(dá)30億元，位列全國地產(chǎn)界之首，這說明我們?yōu)檎麄�社會的發(fā)展做出了更多的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。我們?yōu)樯鐣峁┝舜罅康木蜆I(yè)機會，給員工良好的薪酬福利待遇，對員工終身就業(yè)能力進(jìn)行持續(xù)培養(yǎng)，這就是在為社會解決民生與發(fā)展的問題。我們拋開對更多短期利潤的追求，在偏僻地段開發(fā)地產(chǎn)，實際上也在為城市的美化和發(fā)展多做貢獻(xiàn)。我們在開發(fā)地產(chǎn)品牌時，會考慮很多因素，比如如何讓地產(chǎn)與城市的文化和人文環(huán)境相吻合，不但要體現(xiàn)公司高尚的文化層次，還要滿足當(dāng)?shù)鼐用竦纳盍?xí)慣等等。在這次汶川地震中，我們累計捐款近1500萬元。
張廷文：但是更多的中小型的房地產(chǎn)企業(yè)在這方面往往就考慮得不多。例如我家在杭州西湖區(qū)，原本附近都是低層建筑，風(fēng)景很美，但后來有個地產(chǎn)商一下子在那里建起了高樓大廈，不僅奪取了居民的風(fēng)景，而且損害了城市的環(huán)境規(guī)劃。附近的居民都恨不得把這個樓給炸掉。
胡八一：從表面上看，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以獲得社會各界及客戶的歡迎，還會影響企業(yè)吸引并留住人才的能力。深入來看，企業(yè)文化則是支撐地產(chǎn)品牌的平臺，企業(yè)是否考慮到社會責(zé)任、如何選擇地產(chǎn)品牌的內(nèi)涵等等都和企業(yè)文化密切相關(guān)。因此，我認(rèn)為企業(yè)對消費者承擔(dān)的責(zé)任越多，消費者對于企業(yè)的品牌就更加信賴和忠誠。履行企業(yè)責(zé)任使企業(yè)品牌獲得極大的回報和快速的提升。
張廷文：在雇主品牌建設(shè)方面，我們?nèi)肆Y源管理部門應(yīng)該扮演什么樣的角色？
王自后：雇主品牌其實也是人力資源品牌，也與企業(yè)文化密切相關(guān)，一個不關(guān)心員工個人發(fā)展，不把員工當(dāng)作資本而只看作負(fù)擔(dān)和成本的企業(yè)，是不會做出優(yōu)秀雇主品牌的。好的雇主品牌會使員工對組織具有強烈的認(rèn)同度、歸屬感和忠誠度。我們每年都要做員工滿意度調(diào)查，并根據(jù)員工的反饋結(jié)果不斷地改進(jìn)我們的工作。
胡八一：我個人認(rèn)為，HR應(yīng)該在這幾個方面好好做一下：第一，要站在員工的角度向上爭取一些員工的福利。很多時候老板不是不想給，更不是沒能力給，而是不知道怎么給。第二，就是提升本身的專業(yè)能力，比如針對薪酬福利分配問題，要能夠設(shè)計出科學(xué)合理的方案。第三，就是扮演一個文化的使者，向全體員工傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化。柏明頓顧問的指導(dǎo)思想就是，企業(yè)文化只有建立在科學(xué)合理的薪酬、績效制度上，才能最大化幫助企業(yè)樹立優(yōu)秀的雇主品牌。
張廷文：可以說，此時正是大型房地產(chǎn)企業(yè)利用優(yōu)秀的企業(yè)文化實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展的關(guān)鍵時刻，作為企業(yè)文化的代言人，HR應(yīng)該通過各種手段讓員工明白自己工作的意義和價值，構(gòu)建起工作自豪感，并進(jìn)一步幫助某些社會人群改變他們對地產(chǎn)業(yè)的某些偏見。
我們今天從國家的宏觀調(diào)控政策對房地產(chǎn)業(yè)地影響談到了人力資源面臨的信挑戰(zhàn)，雖然設(shè)計的內(nèi)容有些散，但我們的初衷是希望HR同行們能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)這個行業(yè)多一些了解，多一些認(rèn)識。非常感謝兩位嘉賓在此貢獻(xiàn)經(jīng)驗、分享智慧。
后記
宏觀調(diào)控政策的出臺不僅是給狂熱地房地產(chǎn)市場降溫，更是要將市場資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，進(jìn)一步優(yōu)化房地產(chǎn)行業(yè)格局。對那些致力于向?qū)I(yè)化、規(guī)�；l(fā)展的優(yōu)秀房地產(chǎn)商來說，這無疑時一個良機，一個整合優(yōu)化人才資源的良機，一個強化修煉管理內(nèi)功的良機，一個樹立雇主品牌的良機。也許冬天還很漫長，但誰堅持到最后誰就是贏家。
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